1.7.1海福发展（深圳）有限公司的配送体系
座落在深圳福田保税区的海福发展（深圳）有限公司从事为高科技电子产品生产企业实行料件配送业务，就是现代物流的一种－－第三方物流。
该公司承接了国际著名电子企业IBM公司在我国境内生产厂的电子料件的配送业务。为此他们按IBM的要求开发了一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。在这个电子网络系统的支持下，将IBM分布在全球各地共140余家供应商的料件以海、陆、空物流网络有机地联系在一起。其装着料件的集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸等项作业环节，将上千种电子料件在24小时内安全、准确地完成从香港－保税区－IBM工厂生产线的物流过程。保证IBM生产厂在料件零库存状态下生产；另外还要把不合格的料件在规定时间内准确无误地退给IBM的各供应商，与此同时还要完成IBM、海福、供应商三者之间的费用结算。
2001年3月，海福公司又与日本美能达公司签订了提供配送服务的业务。这项服务与前面不同之处是，前者为多家供应商对IBM生产厂一家供货；后者为供应商不仅向美能达本部供货，还要向美能达分布在国内外的几十家分供方供货，所有这些料件的集散、选配货、信息传递、运输、报关都要由海福的配送中心来完成。从海福的物流业务来看有两个形式、一个特点。
形式一是IBM式，完成多个供货商对一个需方生产线的配送活动，即"多对一"物流；形式二是美能达式，承担多个供货商对一个需方的多个分供点的配送物流业务，即"多对多"。一个特点是零关税配送。因为这是在保税区业务范围内进行，来料进入（包括废品退回）及成品出口都是在不上关税的条件下完成的。这对保税区严格货品进出口管理和杜绝走私逃税起了很大作用，值得推荐。
开业四年来,海福发展（深圳）有限公司以年均30％以上的发展速度增长，1998年共完成了4.3亿美元的进出口物流额，获得了良好的企业经济效益。
总结其成功的经验，除了各级政府的支持外,一是有一个精明强干熟悉业务的领导班子和一套科学的业务管理规章制度，公司选拔人才注重人的品德和专业技能，许多二十多岁的年轻人都在业务部门担当主管；海福公司以他们的严格管理通过了ISO9002的认证，在客户心目中有了可靠的信誉。二是重视依靠先进技术，尤其是信息技术。从业务需要与发展出发，自行研制与开发了一套物流业务管理计算机网络系统。在这套系统的支持下，使如此大量的进出口业务、如此繁杂的料件品种配送及海关与厂商的各种严格的要求都能满足。若只靠人工是不可能做到的。 通过海福发展（深圳）有限公司的经验，一方面我们看到了现代物流的一种模式，另一方面也使我们看到先进技术对企业在竞争中发挥的作用。所以流通企业为了发展寻找新的经济增长点，必须要注意尊重科学，依靠技术。

1.7.2戴尔成功的诀窍--高效物流配送　
在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。
　　戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机："我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。"
　　物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
　　亨特在分析戴尔成功的诀窍时说："戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。"物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
　　信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的强弱不言而喻。
　　在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。
　　几乎所有工厂都会出现过期、过剩的零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
　　即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意："有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到两天。"
我们看到，一个高效的配送体系给企业带来了巨大的生机。