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当物流企业战略制定以后，战略管理的重点就转向了战略实施和战略控制，这两者是交替进行的。也就是说，在战略实施中进行战略评价和控制，战略控制推进和指导战略实施。
3.4.1物流企业战略实施的类型
可用于促进战略实施有五种方法。第一种方法说明了战略的地位，实际上是指导总经理如何运用经济分析和竞争分析去规划资源的分配，以达到物流企业的目标。由于这种模型具有极为正式的集中指导倾向，因此称之为指令模型。第二种方法直接解决战略实施问题。该方法重点是考虑如何运用组织结构、激励手段和控制系统促进战略的实施。由于这种方法常考虑采用新的战略，因此称之为转化模型。第三种方法的重点是高层管理的集体决策与战略制定过程。由于这一方法考虑对集体决策进行多方面的输入，同时认为战略的形成是一个集体协商的产物，因此称之为合作模型。第四种方法是要在整个组织里灌输一种适当的文化，使战略得到实施。在这里，低层次的管理人员参与了决定战略方向方案的设计工作，而且高层管理人员反复向他们灌输一系列价值观念，影响他们的工作行为。因此这种方法称为文化模型。第五种方法，我们称之为增长模型。这种模型运用委托代理形式考察战略，并且对将企业划分为"战略制定者"与"战略实施者"的传统观点提出新的挑战。这种方法促成管理者在日常工作中不断寻求创造新的机会，发挥物流企业内部的能量，最终使物流企业获得增长。
一、指令型
指令型阐明了传统的战略管理问题，即作为一个总经理应该如何制定出一个指导日常工作决策的经营战略，实现长期的战略目标？在这一模型里，总经理起着"理性的行动者"的作用，并以权威的资格发出指令。这种模型假定物流企业在采取行动之前，就已经进行了大量的分析，并且要求总经理拥有相当大的权力和相当准确的信息。这种设想一般只考虑经济合理性，但对计划实施的可能性缺乏考虑。
指令型由系统模型和增量方法两个部分组成。在系统模型中，首先要确定组织目标，其次提出可能满足目标的行动方案，再次根据经济效益对这些方案进行评价，最后从中选择一个方案付诸实施。在增量方法中，主要是判断物流企业目前的战略，评估物流企业所面临的机会与威胁，并且计划修改目前的战略以适应已经变化的物流企业环境。由此可以看出，这两个部分，在量的变化和分析范围上有着明显的区别，但它们都假定总经理领导物流企业朝着高层管理人员所定的目标去努力。
二、转化型
转化型通过阐明"已经有一个战略，现在该如何通过组织去实施这个战略？"这一问题，发展了指令型。在这一模型中，总经理运用行为科学的方法把他的组织纳入到战略规划的轨道上。同时，总经理起着设计师的作用，设计行政管理系统，协调战略的实施，推动物流企业为实现规划目标而努力。
转化型是指令型的完善与补充，它强调的是战略实施问题。这一模型的前提条件是物流企业已掌握了前面所述的经济分析工具，并且为了增加战略实施成功的可能性，又在原有的分析工具的基础上增加了三种行为科学的方法：
（一）运用组织机构和参谋人员明确地传递物流企业优先考虑的事物，把注意力集中在所需要的领域之中。一般来讲，组织结构应表明那些能够实现战略的关键技能；而增加、调整或更换参谋人员可以使物流企业的方向更好地符合理想方向。
（二）建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，支持实施战略的行政管理系统。在实践中，首先可以通过调整现行的规划系统产生出所需要的行为。例如，物流企业可以通过调整和批准年度作业预算过程，支持战略所要求的资源配置决策。其次，物流企业用于衡量效益的信息系统可以把战略转化成短期的目标，控制那些与战略相一致的过程。最后，物流企业把所需要的行为转化成明确的数量概念，使管理人员摆脱不可控制的风险，通过改变现行的激励补偿计划来刺激需要的行为。
（三）运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。为了更有效地实施战略，物流企业总经理可采用发展某些与战略有关的社团的方法改变组织的文化。例如，物流企业谋求德高望重的人支持物流企业的决策等都是改变物流企业文化的具体作法。
三、合作型
合作型把战略决策范围扩大到物流企业高层管理集体之中，力图解决"如何使高层管理集体帮助制定和支持一系列完好的目标和战略"这一问题。在这个模型里，总经理调动高层管理人员的能动性，并用"头脑风暴法"使持有不同观点的经理为战略制定过程作出各自的贡献。假定有效的高层管理集体对目标结构和现实环境上有着不同的认识，总经理则要博采众长，吸收各种认识的精华。同时，总经理发挥协调者的作用，在决策人员之间建立一种互相补充的结构，促使他们吸收各种积极的思想建议。
从总体上看，合作模型克服了前两个模型中存在的两个重大局限性，即总经理通过接近经营活动第一线的管理人员，以及听取众多人员的意见而换得大量信息，克服指令型的信息准确性和认识局限性的问题。同时，总经理扩大参与决策的范围，解决指令型和转变型所遇到的战略问题，增加了战略实施成功的可能性。
值得注意的是，合作模型是具有不同观点，甚至具有不同目的的参与者相互协商的产物，它的实现可能是以牺牲经济合理性为代价的。而指令型所确定�"理想"战略，转变型采用的"理想"的行政管理系统在经济上与技术上可能是合理的。不过，这两种模型是在简单稳定的环境下更为有效，而合作型更适于复杂而又缺少稳定性的环境。
从组织的观点来看，合作型的一个基本缺陷是它不能真正进行集体决策。道理很简单，物流企业的管理人员不能也不会放弃他们的集中控制。事实上，这个模型仍存在着思考者与执行者那种人为的区别，不可能真正吸收组织里全体人员的智慧。
四、文化型
文化型将合作模型的参与成分运用到组织中较低层次上，即从高层管理的集体参与转向全体人员的参与，试图解�"如何才能使整个组织支持既定的目标和战略"的战略问题。在这一模型中，总经理通过沟通和灌输物流企业的使命来指导物流企业组织，允许物流企业中每个人根据物流企业使命，参与制定自己的工作程序。这样，一旦战略计划形成，总经理便起着"指导者"的作用，鼓励每个决策者执行这一计划的具体细节。
文化型认为，今天的职工应能更充分地参与各个层次的决策管理，物流企业组织与其参与者存在着共同的目标，这就保证了战略实施既迅速又风险较少，企业也就能比较平稳地发展。最为重要的是，当物流企业组织具有足够的宽松条件，可以维持文化模型的费用时，文化型可以更好地发挥作用。但是文化型也有大的局限性，第一，当宽松的条件可以维持文化模型的费用时，文化型可以更好地发挥作用。但是，文化型也有它的局限性。第一，这种模型假设物流企业的职工都是有学识的。第二，在各个层次达成一致决策的情况下，极为强烈的企业文化可能会掩盖物流企业中存在的其他问题，折回时也付出代价。第三，首次采用文化型的物流企业需要消耗时间和精力。在西方管理学中，有人对这种模型提出尖锐批评，认为文化型不过是一种时髦的产物，并没有正解决指令型和转变型存在的谋略者和执行者之间的关系。
五、增长型
增长型主要回答"如何激励管理人员制定与实施完美的战略"这一问题。在此，物流企业战略总是从基层经营单位自下而上的产生，围绕着总经理的能力而展开物流企业战略制定的种种问题。它要探讨总经理是否有能力慎重地选择那些组织目标来刺激革新，以及是否有能力选择可以达到预期目的的计划被选方案和战略被选方案。这是一种微妙的平衡活动。如果总经理规定的范围太宽，可能会分散物流企业的的注意力，甚至会由于下面提的建议过多造成总经理审查上的负担。但是如果规定的过窄。可能压抑管理人员的创新精神，使其在提出建议是对于批准的可能性顾虑重重。因此，在这种模型里，战略事实就是要创造和维持良性平衡，即下层经营单位�"自主战略行为"和高层控制的"总经理对策"之间的平衡。
那么，总经理究竟应该如何激发物流企业内部机制具有革新的锐气，并且保持一种卓有成效的淘汰不适当方案的机制呢？增长型模型的关键是：总经理必须勇于承担责任，担忧必须放弃某些控制，促进战略机会的产生并保证战略实施获得成功。
从实践来看，上述战略制定和实施的五种模型并不是相互排斥的。一个稳定的物流企业可能对于各种模型都感兴趣，但是各有侧重。值得一提的是五种模型不可能同时适合所有的物流企业。运用这些模型的条件主要取决于物流企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。文化型和增长型对于多种经营程度不高的物流企业来讲可能更为合适。指令型、转变型、合作型更侧重于战略制定，他们暗含战略实施不成问题的前提。文化型和增长型则更多考虑战略实施问题。文化型是在运用大量时间达成一致的决策后，迅速实施战略。增长型则是在各种战略方案被他的支持者提出来时，物流企业战略已经处于实施之过程中了。
3.4.2战略实施计划
一、战略实施计划的目的与作用
计划是一种正确地决定物流企业如何实现自己目标的过程。更确切地讲，计划是物流企业组织在分析、评价、选择可以预见到的机会的过程中，系统地开发可以达到预定经营目标的各种行动和项目。
战略实施计划强调物流企业组织的整体性。它是一种在三到五年期限内，将物流企业视为一个整体，共同实现物流企业目标的长期计划。
战略实施计划是战略管理的"脊梁"，支持着整个战略管理。
首先，战略实施计划是指导战略管理的重要过程。从高层管理的任务来看，战略实施计划虽然不是战略管理的全部工作，但它无疑是指导战略管理的一个重要过程。
从欧美的物流企业，特别是大型物流企业来看，制定与实施战略的框架是规范的战略实施计划系统。当然，一个战略也可以不用规范的系统产生出来。但是，无论采取哪种方式，战略实施计划过程都交织在管理过程之中。
其次，战略实施计划是所有管理人员的职能。战略实施计划是物流企业各个层次上所有管理人员工作的一个职能。这就是说，每个管理人员都应参与制定或实施战略实施计划，只不过参与的程度因其所在的管理层次与重要程度不同而异。从理论上讲，管理的每一个职能都有较为规范的定义，彼此之间的界限比较明确。但是在实际中，物流企业的管理人员，特别是总经理，很难将他们的工作按照不同的职能来加以区分。这些职能往往混合在一起，共同发生作用。管理人员通常在承担计划工作者角色的同时，也相应具有组织者、指挥者等角色。从这个意义上讲，战略实施计划是每个管理人员的职能，起着指导战略管理，维系和协调战略管理与作业管理之间关系的作用。
二、战略实施计划系统的设计
在战略管理，不存在一个可以适合所有物流企业的战略实施计划模式，而且影响物流企业计划系统设计的因素也因物流企业的不同而有所差异。因此，在进行战略实施计划设计之前，首先要分析影响战略计划设计的因素。
（一）影响战略实施计划系统设计的因素
所谓影响因素主要是指它们对计划系统规范程度的影响。在大多数情况下，主要的影响因素有：
1、物流企业的规模。这是影响战略实施计划系统设计的一个主要因素，具体表现为：首先，物流企业形态的影响。小物流企业一般表现出比较宽松、灵活性强、非正式程度高的特点。因此，小物流企业战略实施计划趋于非规范化，较为简单。大物流企业的特点正好与小物流企业相反。在一般情况下，大物流企业的战略实施计划规范程度较高，较为详尽。其次，计划角色的影响。小物流企业参与计划的人员少，作业较为简单，所以它的战略实施计划系统不如大物流企业的战略实施计划系统复杂。同时，物流企业的经理往往迫于环境的压力，不得不用大量时间与精力去处理当前的经营问题，很少有时间进行战略方面的思考。在大物流企业中，参谋人员能够解决日常工作中的问题，高层经理便可以有时间去研究全局性的战略问题。再次，组织结构的影响。物流企业的组织方式，特别是大物流企业的组织方式对计划系统有着很强的影响。一个物流企业如果采用集权式的组织结构，经营业务又比较单一，该物流企业的计划系统则会简单些。反之，物流企业如果采取分权制，又经营若干个相互不联系的业务，该物流企业的计划系统就比较复杂。
2、管理风格。物流企业高层管理的风格对于计划工作系统的设计有着较大的影响。不同的管理风格会产生出不同的计划工作系统。一般地讲，高层管理人员的思维方式、信奉的管理哲学、制定决策过程的方式、解决问题的方式，以及管理下属与处理同事之间关系的方式都会明显地表现出他们内在的风格。因此，研究管理风格会更清楚地认识到一个物流企业的计划系统的特色，以便采取相应的实施措施或竞争战略。
3、经营过程的复杂程度。具有资本密集型或高技术密集型的物流企业需要相对复杂的、正式的计划系统。与此特性相反的物流企业则倾向于较为简单的、比较灵活的计划系统。
4、物流企业环境的复杂程度。这也是一个重要的影响因素。物流企业处于一种竞争较弱的相对平稳环境之中，一般很少有计划；即使有计划，也往往是形式上的。如果物流企业处于动荡的环境之中，竞争压力较大，物流企业则需要有相应的战略实施计划，而且该计划要有相当大程度的灵活性与非正式性。
5、物流企业面临问题的性质。如果物流企业面临着市场竞争加剧，原材料价格猛增等新的、复杂的或难度较大的问题，则需要考虑制定战略实施计划。特别是小物流企业为了在这种情况下生存，更需要有非正式的战略实施计划。
此外，影响计划工作系统设计的因素还有战略实施计划的目的、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等。值得注意的是，不同条件的物流企业要根据自己所处的环境来考虑影响因素，从中找出关键的因素，不能照抄照搬其他成功物流企业的战略实施计划。
（二）战略实施计划系统设计的方法
战略实施计划系统设计一般有四种不同的方法：
1、自上而下的方法。在西方国家的物流企业里，实行集权制的物流企业在采取这种方法制定计划时，一般是首先由公司总部的高层管理人员制定整个物流企业的计划。然后，各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求来发展这一计划。实行分权制的物流企业一般是公司总部给各事业部提出计划指导书，要求他们制定详细计划。公司总部检验与修改这些计划之后，再将计划返还各事业部去执行。
这种方法最突出的优点是物流企业的高层管理者决定整个物流企业的经营方向，可以对各事业部或各部门如何实现经营方向提供具体的指导。这样，物流企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定应达到的战略目的，以及可以贯彻实施的战略。不足之处是，高层管理者可能会因为没有经过深思熟虑，对下属各部门或事业部提不出详尽的指导。这样，便可能由于指挥不当而打乱了物流企业目前所执行的计划。此外，事业部的管理人员也可能会认为这种自上而下的指导是一种约束，不能发挥他们的作用。
2、自下而上的方法。物流企业运用这种方法时，高层管理对事业部不给予任何指导，只是要求各事业部提交计划。物流企业总部从中掌握主要的机会与威胁、主要的目标、实现目标的战略、计划实现的市场占有率、需求的资金等信息。在提高计划以后，物流企业高层管理者对此加以检验与平衡，然后给以确认。
自下而上的方法的优点是高层管理者对事业部没有具体的指导。各事业部会感到计划中的约束较少，可以提出更加完善的计划。同时，自下而上的计划也给各事业部提供了学习制定计划的机会与过程。不足之处是，有些习惯自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响计划的完整性、综合性。
3、上下结合的方法。在制定计划的过程中，不仅物流企业总部的直线管理人员参与，事业部的管理人员也参与有关计划制定的过程。物流企业总部与事业部的参谋辅助人员常常在一起讨论计划中的变化，向经理们推荐适当的战略。通过这一过程，物流企业高层管理人员可以根据实际情况改变或调整原定的基本目标或战略。
上下结合的方法多为分权制的物流企业所采用。它的最大优点是，可以产生较好的协调效果。从而，物流企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性的计划。
4、小组计划的方法。这种方法是指物流企业的总经理与其他的高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，共同处理物流企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成有很大的灵活性，可以因物流企业所遇的问题不同而采取不同的措施。一般来讲，小型的集权制物流企业多乐于采取这种计划方式。有时，大型的分权制物流企业也可能采取这种形式。
在物流企业里，如果总经理与计划小组成员之间的关系较好，这种方法可以有很大的成效；如果总经理过份注重个人的权威，则很难收到良好的效果。
三、战略实施计划的制定程序
在多种经营的大型物流企业里一般具有三个管理层次，即总部、事业部与职能部门，因而导致产生三种战略与计划：物流企业总体战略与计划、经营战略与计划以及职能战略与计划。为了使这三种战略与计划相互衔接，密切配合，有必要考虑运用一定的程序来制定战略实施计划。
（一）计划的第一步骤
计划过程的第一步骤主要有两个内容：（1）在物流企业总部管理人员与事业部管理人员之间达成一个临时的协议；（2）为第二步骤的洋细计划提出重点。要完成这两个内容需要做以下工作：
1、建立物流企业总体目标。
在计划的最初阶段，物流企业总部的经理与事业部的经理之间要进行初步对话，共同探讨物流企业总体目标。在探讨过程中，各事业部对目标深入的范围与程度可以有不同的看法。在对话的基础上，物流企业总部为事业部经理制定本事业部的战略实施计划规定了一定的方向，然后，各事业部根据自己的战略来制定计划。最后，物流企业总部在均衡配置物流企业各项资源的基础上，阐明物流企业的总体战略。
在制定计划的过程中，物流企业的总体战略主要取决于该物流企业的多种经营程度。一般来讲，物流企业多种经营程度越高，总部为各事业部提出一个明确的具有凝聚力的战略的可行性越小，只有在各事业部形成自己的战略方案以后，才能阐明物流企业的总体战略。
2、制定事业部的战略方案。
在物流企业总体目标确定以后，总部高层管理者应要求各事业部的经理制定出本事业部的战略方案，详细说明该事业部所确定的经营活动范围和目标，提出经营战略与下一年度的临时目标。在计划过程中，这一步骤相当重要。一个清楚的战略方案可以使各事业部更加明确自己的经营范围，减少各事业部之间相互竞争的风险。
战略方案制定以后，事业部的经理要向物流企业总部高层管理人员提交自己的经营目标与战略，以及贯彻实施的计划，最后由物流企业总部来平衡。总部的决策因物流企业的情况自行决定，例如有的物流企业根据自己的资源的分配做出最后的决策，有的则是将总部所同意的事业部的战略反馈给各事业部，由事业部执行。
（二）计划的第二步骤
计划过程的第二步骤包含两个内容：（l）各事业部的负责人要与其职能部门的经理达成有关今后几年里要贯彻实施的行动计划的临时协议。（2）在长期计划中，部门经理的任务取决于该事业部的经营重点。
此时，事业部负责人一般只与职能部门经理达成一个临时协议，不可能明确地指出销售目标或利润目标。这一方面是因为过细的计划会约束部门经理的作为，使他们失去了创造性地实现事业部目标的机会；另一方面是因为只有在物流企业总部同意了事业部的计划并给予相应的资源以后，事业部的目标才能最后确定下来。
由于临时协议的约束，职能部门经理的计划过程只能是一个简单的过程。不过，它的计划要详尽，需要更多的人加以实施。在这里保证总体战略的具体实施。当然，职能部门计划项目的范围、数量和时间都取决于目标的性质。
（三）计划的第三步骤
第三个步骤中，事业部工作重点是要与总部再次协商，最后决定资源的分配，安排洋细的资金预算。在这里直得注意的是：
1、资源分配一般都是非正式的过程，很大程度上取决于物流企业总部高层管理者的经济思维与物流企业当前的经营重点。如果总部与事业部之间有很好的沟通，资源分配与工作计划中一般不会出现不衔接的风险。
2、事业部的工作计划确定下来以后，总部有权为了满足下一年的经营活动或竞争的要求，将资源分配期限规定在一定的时间内（如一年），以便更灵活地运用现有的资源和潜在的资源。
3、在资源分配上，物流企业总部既要考虑满足每个事业部的要求，也需要有个通盘的安排，确保整体的平衡。总之，大型多种经营的物流企业战略实施计划过程既简单又复杂。从理论上说，这一过程相当简单；但从操作上看，这一过程要比理论上复杂得多。一个完美的战略实施计划只有通过训练有素的经理的创造性思维才能完成。
四、物流企业任务说明书
在战略实施计划制定过程中，物流企业任务说明书是一项重要的工具。它可以回答：物流企业处在什么经营领域、物流企业服务的顾客是谁、物流企业为什么要存在等问题，以强化物流企业的目的感。
（一）物流企业任务说明书的概念
在创建一家新的物流企业，或重新规定现有物流企业的经营方向时，战略决策者必须确定该物流企业的基本目的、特征与经营哲学，形成物流企业的战略态势。从战略的角度来讲，这些内容的成果便是物流企业的任务。
为了清晰地说明物流企业的任务，物流企业往往用书面的形式详尽而全面地说明自身与其它物流企业在企业类型上的区别，阐明物流企业的经营范围。这就是说，物流企业任务说明书不仅将战略决策者的物流企业哲学具体化，还需要揭示物流企业所要树立的形象，反映物流企业的自我观念，指出主要的经营范围，以及物流企业力图满足顾客的基本需要。因此，从某种意义上讲，物流企业任务说明书反映了战略决策者的价值观以及考虑的重点。
（二）物流企业任务说明书的要素
1、物流企业目标。一般来讲，一个物流企业几乎同时存在三个经济目标，即生存、增长与获利能力，这三者构成了物流企业组织的战略方向。在战略决策中，物流企业的生存应该作为一个重要的目标加以考虑。但在实践中，人们常常忽视这一目标。这是由于一些物流企业的管理者过分注重眼前的经营效果与利益，而忽略了物流企业应具有长期生存的功能。结果，一些物流企业往往由于缺乏长远的规划，最终遭到经营的失败。
获利能力是物流企业追求的主要目标。最重要的是，物流企业应该根据长期的获利能力来制定自己的基本战略，不能只凭短期的获利能力制定战略，否则物流企业的财务状况会处于严重不良的状态。物流企业的增长这一经济目标与上述两个经济目标有着紧密的联系。PIMS的研究明确指出，市场占有率的增长与物流企业的获利能力有着极其密切的关系。此外，增长还有其他一些重要形式。例如，物流企业所服务的市场数目的增长、产品种类的增长以及技术的增长，这些增长都会加强物流企业的竞争能力。因此，增长意味着变化。在充满活力的物流企业环境中，预先采取积极的变化对于一个物流企业来说是十分必要的。
增长的问题还涉及到物流企业任务的定义问题。物流企业在规定自己的任务时，应在规定经营主业的情况下，充分地考虑一些可能出现的情况。例如，物流企业在考虑扩大经营规模或市场时，一般需要分析物流企业的外部机会能给物流企业带来的长期增长率与获利能力，分析风险的可接受程度。只有物流企业认为满意的情况下，才可能采取行动。不过，要完善地表述这种任务，还涉及到物流企业的经营哲学。
2、经营哲学。
物流企业的经营哲学反映或明确阐述战略决策者在物流企业管理中所强调的基本信念、价值观与哲学观。它一般伴随物流企业的任务，或作为任务的一部分而出现。一般地讲，物流企业经营哲学的主要内容在各个不同的物流企业之间没有很大的区别，常常被作为一种不成文但又普遍适用的行为准则，控制物流企业的组织行为，或使物流企业形成自我约束。战略管理者在形成经营哲学的宗旨时，总是试图成功地提出一个既清楚又准确的管理思想，明确物流企业内部各级的管理责任，达到经营自主权与灵活性的统一，使物流企业的投入与产出获得平衡。
3、市场与技术。市场与技术共同决定着物流企业目前与未来的经营活动范围与能力。它们是物流企业任务说明书中不可缺少的组成部分。这部分内容的陈述只要简单明了，能够使外行人清楚即可。
这种说明的原理很简单，但常常为人们所忽视，结果给物流企业自身与用户带来许多不必要的麻烦。因此，在物流企业任务说明书中将物流企业任务以文字形式公之于众，可使物流企业的各层管理人员、职工以及用户感到心中有数。
4、自我观念。在激烈竞争的外部环境中，物流企业要取得持续的成功，其中一个重要的决定因素就是它如何确定自己在行业和市场上的位置，从而与外部环境进行有机的协调。要做到这一点，物流企业应能够根据自己的现状评价自己、认识自己、了解自己。这种"知己"的观念就是物流企业的自我观念。
5、公众形象。在用户与顾客的心自中，每一个物流企业都有自己的形象。这一形象与物流企业的声誉紧密相关，同时对巩固与发展现实用户和潜在用又有着极大的影响。因此，物流企业任务说明书应该反映出公众对它的期望，既保持自己特有的形象，又努力使用户接受自己所创造的事物。使用户更加信任自己。即使在公众对本物流企业缺乏了解和关心的情况下，物流企业也应关心自身的形象，努力使公众对自己逐渐有所了解。
（三）物流企业的义务
在规定或重新规定物流企业任务时，物流企业的战略决策者必须认识到物流企业应对内部、外部的利益要求者所承担的义务，及时对这些要求作出相应的反应。内部的利益要求者是指物流企业内部的管理人员、工人等物流企业组织内部的各种成员。他们往往对物流企业的经营方向、最终目的和产品的质量有着较大的影响。外部的利益要求者是指与物流企业经营相关的团体或个人，如政府、供应者、竞争者、购买者，甚至包括物流企业所在地区的群众组织等。这些利益要求者都会以各种正当的理由要求物流企业以他们满意的方式从事经营活动。
物流企业在规定任务时，要充分照顾这些要求，为此要采取四个步骤：
1、辨别利益要求者的类型。每种利益要求者在人数、规模、影响和重要性上都有所不同。战略决策者在规定物流企业任务时，则要分辨每一个利益要求者集团，并对它们各自对物流企业成功的影响能力做出估价。
2、了解要求的内容。战略决策者一项重要的工作就是了解各个利益要求者团体对物流企业所提的更为具体的要求，准确地了解要求者的愿望，以便有效地满足他们。
3、协调各项利益要求。在现实当中，不同的利益要求者的愿望经常互相冲突。物流企业的战略管理者在规定物流企业的任务时，应当能够兼容这些要求，提出能够反映多方面愿望而又内在一致的目标，使各方面的利益要求者共同促进物流企业实现这一目标。为了把握要求的重点，物流企业一般应根据自己对这些要求的重视程度加以排序，将物流企业所注意的重点在任务书中突出出来。
4、协调任务的要素。物流企业的任务中，利益有许多相当重要的构成要素，如经营哲学、产品和市场、利益要求者等。战略决策者要综合平衡这些要素，协调它们之间的关系，努力做到既在产品与市场上获得最大的成功，又能同时满足各类的要求者，最大限度地承担社会义务。
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