人是一个组织的最重要的资产，而且越来越是这样。"人是组织中最重要的因素""企业之间的竞争是人才之间的竞争""管理应以人为本"等，诸如此类的论断都足以显示了人们对人力资源重要性的认识。组织是由人创造的，而且它包括了生产产品、做决策，制定战略等方面的人员。本章第1节讨论了供应链管理的组织结构支撑。本节将讨论供应链管理的人力资源支撑体系。包括人力资源知识化和群体互补，充分利用企业外部的人力资源。
3.2.1 人力资源知识化和群体互补
在传统的金字塔式的组织结构中，并不是人员没有技能和知识，也不是他们缺少激励和动力。非常明显，过去公司固定的成本和劳动标准表明人们的工作非常努力，并且知道他们作用的本质。正如亚当·斯密所说的"看不见的手"在推动着经济的发展。真正的问题是在传统的组织中，不是个人在努力，而且组织在工作。在传统的层级式结构中有一个隐含的原则，那就是当他们同时向两个老板报告时或执行多项平行的任务时，他们便不能有效地工作。事实上，传统的组织结构并不是让人们去完成一个整体流程，而是将这些流程分成多个工作单位，每个工作单位由一个经理负责，由他负责监督、控制和优化每个工作细节。在这种环境下，人员的作用是负责尽可能精确而且高效地完成传递到他们部门的工作。每个人员的作用反映在流程的片断上。人们将按照共同的技能和工作活动的性质分派到各个部门中，他们被培训以掌握他们所从事的工作的决窍。工资和其它方面的承认则与他们的具体工作分类和执行结果挂钩。管理者的职能是按照提前对部门规定活动范围的工作程序进行衡量、改进并加强。一旦任务完成，管理者有责任将工作平稳地传递到下一个部门，并报告本部门完成工作的效率、功效和成本。管理者和工人们关注遵守部门的规定并完成工作目标，至于其它部门则很少关心，对公司整体的工作则很少有人问津，更谈不上关注整个供应链中的流程。
当公司最终认识到竞争力的来源并不在于改进部门化的任务，而在于改进基本核心业务流程时，人们才致力极大地改善企业和整个供应链的质量和职能流程。以任务为中心的组织才开始向以流程为中心的组织转化，这对人们的观念产生了很大的影响。以流程为中心的观点认为，将人员定位到流程的某一分段，不论他完成工作的效果有多好，也只能获得相对较少的收益。旧的管理理论认为，如果流程中的每一个分段都按照优化的标准去做，则整个流程就会得到最优化。这一最基本的假设建立在亚当·斯密分工理论的基础上。而以流程为中心的组织则必须废弃这一假定，从系统的观点来看待企业和整个供应链。以流程为中心的组织中，人员的作用发生了很大的变化。在传统的组织中，人员被部门化去高效地完成自己部门的任务，有时以牺牲其它部门的利益为代价获取自己部门的利益。而以流程为中心的组织中，人员的作用是高效地完成企业层级乃至供应链层次上的流程，保证整体优化。
总之，在传统的组织模式下，人们只要按照上级的要求高效地完成自己分配到的那一块任务就可以了，许多工作是重复性工作，有事先规定的标准和程序。但随着组织转型,工作性质在发生着变化。如从非熟练工人到知识工作者，从重复性劳动到创造性劳动，从个人工作到团队工作，从职能性工作到项目工作，从单一技能到多重技能，从上级协调到同伴协调等。这对人员提出了更高的要求。这主要表现在两个方面：一是要求人力资源知识化；二是要求群体互补。
1. 人力资源知识化
在供应链管理环境下，人力资源的内涵要素也被彻底改写。传统意义上的人力资源，更多地侧重于劳动者的体力，也就是说，劳动生产率的提高主要依靠劳动者体力的改善。然而，由于竞争加剧，经济技术一体化趋势日益显著，仅仅依靠体力劳动来提高生产率的做法将成为历史。尤其是伴随知识经济社会的到来，人力资源的内涵将从过去的注重体力转变为突出人脑的智力及所掌握的知识。知识成为推动经济增长的主导因素，只有把知识应用于生产，不断推动技术创新，才能有效地、持续地提高劳动生产率。
事实上，人力资源的知识化已经成为一种固定的演化趋势，其原因是显而易见的。人作为知识的活的载体，具有不断学习、创造和储存、积累知识的能力，因而推动着人力资源的知识水平不断向更高层次进化。这一点从劳动人口的生产率指标上也可以得到证明。例如1889年至1937年，美国劳动人口的平均生产率年增长率为1.9%。近年来，人力资源的知识化趋势更加迅捷，具体反映在体力劳动的重要性越来越小，而脑力劳动的重要性则日渐显著。今天在所有发达国家中，从事诸如产品制作或搬运等技术性要求低的工作的人在劳动力中所占的比重已大为降低，有人预计到2010年，他们的比重只会占到1/10左右。与此同时，越来越多的"知识工人"以及"知识主管"却粉墨登场，开始占据人力资源中的主要位置，美国管理学家甚至预言：21世纪将是知识工人为主的灰领阶层一统天下的时代。
随着知识更新的不断加快，人力资源的知识化趋势还反映在技能多样化方面。在传统经营管理模式中，通常一名生产一线的技工，只要熟练掌握本岗位的一门技术就称得上是合格技工。一家工厂、企业，往往一专一能者居多，多专多能者凤毛麟角。然而，在供应链管理模式下，生产、工艺流程灵活多变，这就要求每名操作成员掌握多种技能，做到十八般武艺样样精通，人力资源素质因而从"专门化"向"多能化"转变。
2. 群体互补
不论个人如何努力，所掌握的知识如何丰富，但在如今知识更新日渐频繁、知识量极度膨胀的时代，一个人想要掌握所有的知识技能，成为一名真正的"全能选手"无疑是相当困难的。因此，只有走合作互补之路才能适应竞争形势的需要。
群体互补的实质是智力、专业、技能的互补。现实中，由于受诸多因素的制约，人们往往只能在一方面或某几方面具有较深的造诣，成为某个领域的专家。然而，我们所面对的问题却越来越复杂，涉及的领域也越来越广泛，尤其是对供应链管理而言，管理要素、范围的跨度更大，有时甚至是两类性质完全不同的因素交织在一起，因此，单靠某一方面的专家，已无法有效地处理这类复杂的系统问题。此时，只有依靠不同领域各有所长的专家群体相互协作，共同作战，才有可能制定出解决问题的有效办法。在高科技产业的发展过程中，这种群体互补的组织方式发挥了巨大的作用。这是因为，供应链管理不仅难度更大，而且涉及的因素更加纷繁复杂，只有将不同领域的技能专长结合起来，走融合之路，才能保证供应链管理的实现。
事实上，供应链流程团队正是群体互补在组织中的反映，由于团队具备灵活、高效的运转特点，它已成为当今西方企业界日渐流行的一种组织方式。所谓团队，就是打破职能部门的掣肘，将诸如销售、财务、设计、工程、生产等不同部门的人员集中起来，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，便于小组成员相互取长补短，了解对方工作，从总体上把握工作内容，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。
在实施群体互补策略时，应注意以下几个要点。
（1）群体中每名成员有共同的目的和围绕共同目的的实现而确定的共同目标。共同的目标是群体得以存在的基础，目标如"对客户咨询24小时内答复"、"通过加快资金周转使营业额上升49%"等。目标越具体化，越有助于群体各成员加深对共同目的的理解，并在更高的水平上达成共识。
（2）各成员必须通过深入、密切的沟通与交流。在确定目标、制定和执行工作计划以及培训计划等方面取得一致意见，组织智力演进，形成"智力"群体而非"体力"群体。这是群体互补与一般工作小组的主要区别。群体互补更强调集体工作目的，这是群策群力为整体的使命和荣誉奋斗的集体观念。
（3）群体总体专业技能全面、规模适中。全部由技术工程师或全部由推销人员组成的团队，是难以完成新产品开发或缩短生产周期的任务的。群体要求成员必须具备一定的交往技能，如信息交流能力、对其他成员的激励能力等。群体互补的规模应适当，以免影响群体成员主动性、积极性的发挥。
3.2.2 充分利用企业外部人力资源
90年代中期以后，行业领先者已不能仅仅通过关注质量、产品的上市时间，以及对顾客的反应能力来保持在市场中的优势地位，因为这是80年代公司获得竞争优势的策略。当今日益复杂的全球商业环境要求公司不仅能把最基本的工作做好，而且能够通过持续不断重造自己以及他们的核心战略、能力和生产资源，来开发塑造市场的新方法。发现未来的机会需要宽广的视野，需要企业内部和供应链中许多群体的共同努力。那些按着职能或地区划分自己的企业不能聚集知识力量和变革性资源，而这是理解和影响形成未来市场的力量所必需的。
冲破传统的组织模式的限制需要人员能够积累才能、技能和识别机会的能力。传统的战略强调用现有的资源来实现预定的业务计划。相反，以快速变化和产品短生命周期为标志的全球业务环境中，保持竞争力要求在企业内部做许多事情。如让每个人清楚地了解公司的政策和战略意图等。每个人员都需要明白自己在企业获得竞争力方面的关键作用，如创造令顾客满意的新源泉，提供更好的产品和服务。每个人员都可以制订自己的个人化的目标，用于支持公司的目标。他们一改往日对数字记分卡的关注，而转向能力的培养和应用可以建立优势的管理工具，如全面质量管理、再造、系统建模以及团队工作方法，以便理解和持续地改进企业的流程。
尽管内部资源优势很重要，企业越来越认识到，只有充分利用企业所在供应链中共同的人力资源，才能获得市场竞争中的领先地位。这可以通过以下几点加以说明：
1. 随着企业越来越被视作围绕满足市场关键流程的生产资源的集合，而不是财富的贮藏所，人员的知识和技能已成为比他们销售的产品更重要的供应链资源。事实上，可以说由企业提供的特定产品或服务的组合，是过去的技能和变革性思想的简单捆绑，而这些技能和变革是生产竞争能力所具备的。实际上，这些能力的价值并不在于过去的成就，而在于创造新的东西提供给市场，这些东西不仅能够使顾客受益，也可以使供应链伙伴受益。象Motorola提供的竞争能力（通讯），微软提供的竞争能力（软件），3M公司提供的竞争能力（粘合剂、衬基和其它材料），使得他们的供应链伙伴能够不断地使用，从而获得了更加宽广的服务和产品机会。
2. 利用外部人力资源的能力使公司集团可以集中专业化的资源，探索新的机会或解决关键性问题，这是一个单个公司不可能做到的。事实上，可以说一个公司只有当他将自己的学习经验作为通过高效行动的起点时，才能取得成功。此时，企业在整个供应链中开发和积累经验，从而追求创新思维的能力可以产生出全新的改进和变革性方法。通过联盟、合资、特许经营等方式，企业可以得到新的竞争能力和资源，然后使他们国际化，可以创造出新的人员技能和能力。相反，有些企业寻求输出他们的变革性竞争力，来争取未来竞争力的极大突破。例如，象三星、佳能和夏普公司，将向惠普、Eastman、柯达、菲利浦等，销售OEM件和成品，作为他们在图像、音像和平面屏幕等前沿研究方面的投资。不论是共担开发风险，利用资源，还是通过通讯技术实现设计者与营销者的联网，其目的只有一个，不必非要在人员核心竞争力的建造方面投资，就可以取得未来变革的控制权。
3. 仅仅拥有资源或具有对几个地方资源集中的能力，其本身并不能保证成功。重塑供应链的竞争力需要具备将各种资源融合在一起的技能。在供应链中的能力进行集成以解决特定问题，可能得到将各种截然不同的观念和技术进行创造性融合的机会。除了对能力进行合成，企业必须能够通过与贸易伙伴签定合同来平衡他们拥有的或获得的能力。有战略远见的团队必须担负起持续不断地合成和平衡内部资源与供应链中竞争能力的责任。
供应链管理理念可以帮助公司获得关键的人员技能、才能和业务眼光。这可围绕共同的战略目标通过集成供应链伙伴的竞争能力来实现。在当今社会，那些具有进取精神的市场领先者，其战略雄心往往与自己的人力资源不平衡，而供应链管理为解决这一问题提供了一种前所未有的方法。