|
供应链管理思想的产生和发展，对产品的开发、制造、仓储和销售方式，企业的组织方法，效绩衡量办法和激励机制等产生了非常重大的影响。人们已经逐渐放弃了一个单独企业可以独自获取并保持竞争优势的传统观念，开展组建虚拟企业，并高度重视供应链伙伴关系。几乎统治整整一个世纪的组织模式，公司的运作方法、管理者与工人的关系结构、业绩衡量办法等，已不能适应供应链管理的要求。供应链管理的成功实施，需要有效的组织结构、人力资源以文化作保障。本章将着重从供应链管理的组织结构支撑、人力资源支撑以及文化支撑等方面，来探讨供应链管理的组织支撑体系。
3.1 供应链管理的组织结构支撑体系
3.1.1 组织结构变革的原因
3.1.1.1 传统的组织结构的产生及其特点
在《国富论》中，亚当·斯密对工业革命的关键概念之一的劳动力"分工与再分工"进行了理论阐述。分工理论的产生为传统的直线制（或称为层级型、金字塔型等）组织的产生奠定了理论基础。直线制组织结构通过组织劳动分工，制定管理决策以及一种程序和一套规则，使各类专家可以齐心协力共同为一个目标而努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。起初它是作为组织政府活动的一种制度，以后逐渐被大企业和各种类型的组织所采用。
19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时，马克斯·韦伯对它进行了系统的研究。他发现直线制组织结构是可能有效率的系统，但同时是对他所珍爱的基本自由的一种威胁。在过去100年中，大量直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中取代小型家庭企业，使社会面貌发生了显著变化。根据阿尔费雷德·钱德勒在《管理等级》中的说法，直线制组织是从工业时代早期的小业主制度中脱胎而出的。直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和大规模机械化生产。它的组织推动了钢铁、化工和汽车工业初期的快速增长，直到今天仍占据了组织结构的主导地位。
直线制组织结构取得显赫地位的原因，是它符合工业时代的许多需要。通过减少极端滥用权力的情况和为任何人都难以理解的复杂任务提供了一个理性的管理方法，直线制组织结构进一步加强了等级制度的效力。直线制组织结构具有如下特征：
（1） 一条等级指挥链。直线制组织结构如同一个金字塔。处于最顶端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的任务分成许多块，然后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一个雇员。
（2） 根据职能进行专业化分工。直线制组织结构将组织的总任务分成一系列精选的专业或功能。每项功能就是给定的专业，以完成一组选出的任务，并利用一定的装备来完成这些任务。上司下达命令分配任务，以这种方式，所有部分汇总成一个连贯的整体。
（3） 一贯性书面规则和政策。直线制组织结构是通过一贯性的书面规则和政策来管理的。这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定，限定了雇员和管理人员的职责和权力。最基本的规则涉及到谁有权下命令，命令下给谁。
（4） 每一项工作都有标准化程序。在直线制组织结构形式中，有一套规定雇员如何工作的固定程序。作为正式文件记录而保存的统一规则和程序，是对过去经验的粗略总结。这种标准化程序可以使组织中某一部分获得的经验教训，在更大的范围内起作用，并且克服那种对更有效工作方式的非理性的抵制。
（5） 职业生涯。在直线制组织结构中取得成功，就是在指挥链中向上爬升的职业生涯。晋升带来权力和地位的象征。晋升的获得是由于专业技术能力和完成命令的效率。
（6） 非个人关系。在直线制组织中，关系是角色与角色之间的关系，而不是个人与个之间的关系。组织结构的职责说明书确定了每个人应该如何扮演其角色，每一个特定的角色的扮演者，应当以理性而非情感方式完成其职责。
（7） 来自上级的协调。在直线制组织结构中，工人是不知道如何在同事间协调他们的工作的。老板将工作分解并安排每一个人的任务，使这些工作组合起来进行生产，则是上司的管理职责，上司的上司协调不同单位之间的工作，而同级单位间不能协调，所有协调必须由上一级进行。
3.1.1.2 传统直线制组织所面临的问题
美国学者保罗·S·麦耶斯在《知识管理与组织设计》一书中认为，世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气、充满智慧的组织。直线制组织对那些带有早期工业革命特征的某些重复性工作曾是有效的。但现在不怎么有效了，因为其规则和程序常常与要求工人进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括有责任确定和指导自己工作，有责任与别人协调，以及从上司的权力向"顾客"的权力转移。
随着快速的技术变革和全球竞争的加剧，传统组织所面临的问题逐渐显露出来。这首先表现在传统的组织依赖于固定的工业结构。大规模生产时代，将市场看成由永不改变的行业组成，如汽车工业、保健行业、零售业等。每个行业是一个封闭的系统，竞争对手之间为争夺区域性市场领先展开相互竞争。其次表现在职能边界的存在影响了流程变革。为迎接老练竞争对手的挑战和满足全球顾客的需求，必须具备建立反应性系统所必需的创造企业内和跨企业变革性突破的能力。而传统的建立在僵化的业务职能层次上的组织结构，阻碍了企业的这一能力的发挥。
传统的组织倾向于关注与小范围内的业务职能领域有关的地区性的业绩考核和分块式的改进。第三表现在传统的组织依赖垂直（纵向）和水平（横向）的一体化。传统的组织试图通过将不同的业务部分集成在一起，来保持对整个供应渠道的控制。其目的是保持灵活性和行业的独立性，并维持产品和流程的竞争能力。第四表现在传统的组织关注规模和范围经济。传统组织结构是为获得规模和范围经济而构造的，这可能通过垂直一体化和集中式层次管理来实现。其目的是确保低单位成本的标准化产品和服务在大众化市场出售。最后表现在传统组织不能保证与顾客的接触点只有一个。传统组织将顾客服务划分为几个方面。营销和销售关注与划分市场、谈判有关的交易前的活动。生产和分销的责任则是实现时间、地点和配送效用，而售后服务则留给独立的顾客服务、培训和保修部门来完成。
目前，全球竞争、细分市场、短产品生命周期、不断缩减的开发周期、爆长的产品线、大规模定制，都使得许多公司不得不开始对他们的组织结构重新设计，以求得在市场中的竞争优势。
3.1.1.3 业务流程重组对组织结构的影响
传统的组织划分成一系列的管理层次。在金字塔结构的顶部是最高管理者--公司的领导，他负责制定企业的战略，掌握业务方向，并且给各部门经理提出工作的目标。在金字塔的下一个层次是公司战术层经理，他们的责任是将公司的战略转换成详细的部门目标和所需的预算。在金字塔的底部是公司的作业经理，他们指导下属的工作人员完成日常的任务。
尽管这种直线制（层次式）组织有许多缺点，并且有被废除的趋势，但这种组织作为一种组织的基本模式已经存在了差不多一个世纪。这种组织适应了工业时代的生产特点，满足了大规模生产和分销标准化产品的需求。尽管这种组织结构有很多优势，但到了80年代，不论它在公司的执行者、职员和工人的头脑中如何根深蒂固，在急速变化发展的市场压力下开始动摇。
组织模式的选择与环境密切相关，在相对稳定的环境中，传统的机械式组织非常有效，但在快速变化的环境中，应该选择有机式（Orgnic）组织。许多企业为了重新获得活力，在传统的组织模式下进行许多改革尝试。如建立任务小组（task
forces），将缩减成本、增加灵活性、缩短周期、增进质量和服务水平的任务交给任务小组完成。又如，公司建立计算机管理信息系统以增加横向沟通；雇用管理顾问；对管理者和工人进行质量管理技术培训等。不幸的是，不论这些公司在方法上如何应用新技术和技巧，他们以传统组织模式管理的公司与世界一流竞争对手的差距仍在继续拉大。直到80年代后期，他们才逐渐认识到问题的真正所在：他们所关注的是应用任务管理方法去解决流程中的问题。过去许多企业都关注致力于改善单一问题，如劳动效率，实际真正所需要的是增进整个流程所需的活动。一旦公司认识到竞争优势与流程之间的本质联系时，他们会明白，应用仅关注某一点的解决方案去致力于维护传统的以层级为基础的组织结构，是无法成功的。
在90年代早期，企业开始了以流程为中心的管理方法的实践。及时管理（JIT）与全面质量管理（TQM）应运而生。JIT和TQM概念有许多共同之处。其中一点非常重要，两者都将改进的关注点放在流程上。JIT与TQM联系密切。JIT以致力于持续改进企业内部和外部的流程的承诺为特征，它以一系列的质量管理技术为中心，其目的是重塑每个人的态度，并将公司中每个人的职能行为从狭窄的部门任务管理引导出来，去深刻理解整个企业内的生产流程如何能得到持续的改进。
今天，我们所熟知的流程再造是另一个很重要的以流程为中心的管理方法。它要求"从根本上重新思考和重新再造业务流程以取得重大改进"。组织再造改变以往的对现有流程的改进，主张从底层开始对流程进行重建。业务流程再造学说遭到了许多人的反对。例如英国学者科林·威廉（Colin
Williames）和乔治·宾尼（Geoge Binney）在他们合著的《靠近未来》（1995）一书中，表示对再造学说不予考虑。成功的组织并不否定或尝试摧毁历史遗产，他们力图在历史遗产上进行建设。事实上许多声称实行重造的公司经常不过是进行简单的费用削减和缩减规模，而将重组理论充当幌子。许多人已经和将会发现"重造"并不实际，这不能否定它的影响和它对观点、行为和方法的改变。
随着时间的推移，企业流程重组的内涵在不断变化，原来意义上的企业流程重组已经发生了重大变化。美国学者Michael Loh在《工作中的重组》一书中认为，现在企业的流程重组正在着眼于发展，而不是削减成本和精简规模。当今企业都在构想自己的未来，然后利用流程重组来制定实现理想的规划。它们在学习如何创造出更加适应性的流程，使之随经济环境的变化而随时调整。无论如何，重造思想对企业组织结构从传统的任务型向流程型发展产生了十分重大的影响。
源于面向流程原则的"有机组织"的建立，正是重造思想的具体体现。通过企业重建，改革企业的组织模式，就是要使企业由传统的科层制�"机械组织"向自我管理的"有机组织"转变。这种新的组织是以专家小组为中心的、扁平的、自我管理的体系。
供应链管理的实施需要在业务流程重组思想的指导下，对现有的组织结构重新设计，摆脱过去上层负担过重的职能式结构，转向以流程为中心的组织。事实上这种模式淘汰了纵向层级制度和老的部门边界，从纵向型（直线型）向横向型转变。如图3-1。
图3-1 面向流程的组织
资料来源：（美）理查德L.达夫特. 组织理论与设计精要. 李维安等译. 北京: 机械工业出版社,1999.
这种组织结构具有如下特征：
（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立结构。传统部门的边界被打破。例如在克莱斯勒（Chrysler）公司，结构围绕新车型开发的核心流程来设计。
（2）纵向的层级组织扁平化。可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。
（3）管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕诸如新产品开发之类的流程而组织。比如Kodak公司，撤除了主管诸如行政管理、生产和研发的副总裁，取而代之的是自我管理型团队。公司拥有100多个这样的团队，为各种各样的流程或项目工作。
（4）顾客驱动了横向型公司。为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础。这使得员工像和供应商联系一样，与顾客进行直接的经常的联系。有时，这些外部组织代表像训练有素的团队成员一样。
（5）自我管理型团体。自我管理型团队是横向组织的基本单位，也是自我指导团体，一般由5到30名员工组成。这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务。
除了横向型组织以外，另外三个最新的发展趋势是：网络化组织、虚拟组织和学习型组织。
动态网络组织结构以自由的市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其它职能，如销售、会计、制造进行资源外包，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。
虚拟组织的建立源于战略联盟的建立。战略联盟是目前国际化运作中涉及的最时髦的方式，也是供应链管理战略实施的前提条件。虚拟组织是一种持续发展公司的集合，这些公司联合起来，利用特殊机会或获得特殊的战略优势，当目标完成时解散。在任一时间，一家公司可能参加多个联盟。一些管理学者认为：要想在全球市场保持竞争能力，转向联合或虚拟组织形式是一条最佳途径。
学习型组织的概念是由彼德·圣吉在《第五项修炼中》提出来的。书中提到为了帮助组织适应越来越纷乱的世界，管理者需要对组织进行变革。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念。学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考。管理者的责任就是创造组织的学习能力。在许多行业中，比竞争对手学习和变化得更快的能力或许是唯一有力的竞争优势。因此，许多公司都重新将自己设计成所谓的学习型组织。
3.1.1.4 供应链管理战略对组织结构变革的要求
组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与组织结构密切配合，这是顺理成章的。特别是结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
对战略与结构关系的研究始于阿尔费雷德·钱德勒（Alfred Chandler)。他对美国100家大公司进行了考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦（DuPont）、通用汽车（General
Motors）、新泽西标准石油（Stardard Oil of New Jersey）及西尔斯等公司的历史案例资料后，得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只需要一种简单、松散的结构形式来执行。这时决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂。
从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品给顾客等办法，在既定的产业内扩大他们的范围。以通用汽车为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略，使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更加复杂协调手段的要求。这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。后来公司进一步成长，进入产品多样化的经营阶段，这时的结构需要进行再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部，让每一个部门对一特定的产品负责，则能够更好地达到上级要求。总而言之，钱德勒建议，随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理者会将组织由功能性、统一性转变为松散的多事业部制。
当前，经济全球化和知识化已成为时代发展的永恒主题，企业所面临的市场竞争环境愈来愈激烈，供应链管理战略已成为企业获得并维持市场竞争优势的重要工具，企业的组织结构必须做相应的改变或调整，才能适应和支持供应链管理战略的实施。
3.1.2 组织结构支撑体系的内容
3.1.2.1 实现组织转型
供应链管理是一种全新的管理思想和方法。它的运作需要组织保障，面对全球化和信息化的冲击，传统的组织结构已不能适应供应链管理的要求。最新的组织发展，如横向组织、网络组织、虚拟组织以及学习型组织，为我们构建供应链管理的组织模式打下了良好的基础。面对供应链管理的要求，必须彻底实现组织转型。从整体上看，组织转型主要表现在两个方面：一是在要素水平上，呈现出精益化、智能化特征；二是在要素关系上，呈现敏捷化、柔性化特征。
1．精益化。精益化已成为当今领先企业组织结构调整中的一个主流趋势。英文lean的含义就是"精瘦的"，即意味着去掉一切多余的累赘的东西，而只保留最有效、最精干的部分。对于企业组织结构来说，就是要将制肘企业运营、影响企业战略目标实现的一切职能部门、人员、财力、物资等都全部精简掉，集中于能为企业带来增值的组织结构的优化调整。精益化的组织结构，可以节约大量的人、财、物力，全面提高企业生产经营的效率和效益。精益化的核心在于精干，它是针对大规模生产型组织模式而提出的。随着市场环境的变化，适合于大规模生产的组织结构逐渐由成熟走向衰退，其暴露出的缺点和问题日渐明显，如庞大臃肿的组织结构、大量的辅助生产人员、宽松的厂房设备、超量的库存储备等。要医治大量生产方式的组织结构"肥胖症"，就必须按照精益化的原则来"消肿减肥"，也就是在资源配置上要用精益的观点来分析企业的运营过程，将资源配置到有效的生产经营环节之中。企业的劳动有有效和无效之分。供应链管理理论认为，只有能增加价值和附加价值的活动才是有效的，不能增加附加价值的活动是无效活动，也是一种资源的浪费，如企业中在制品闲置等待、库存积压等就是资源浪费。供应链管理思想反映到组织结构中，就是要求彻底消除无效活动和浪费，使组织精干高效，最大限度地为企业谋取经济效益。
2. 智能化。智能化是指企业组织具有极强的学习能力，能够根据环境形势的要求不断扩大和更新原有内存，不断将企业内部和供应链中的竞争能力进行集中，以提高企业自身和整个供应链的生存竞争能力。由于供应链管理涉及大量内外部资源要素的有机协调，尤其是诸多技术、创意、知识等智能因素交织其中，只有具备极强学习能力的组织，才能适应其运作要求。
3. 敏捷化。在竞争激烈、变化加剧的环境形势下，只有按照以变应变的原则变革组织结构，增强组织对环境的快速响应能力，方能适应外部环境动荡不定的态势。供应链管理强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础就在于组织的敏捷性特点。
敏捷是指灵活、快速、高效的意思。要在一个不断变化、充满诸多未知因素的环境中，
生存和发展，组织的应变能力是必不可少的。作为企业来说，必须做到迅速响应市场需求的变化，及时生产、及时销售，这样才能大大压缩产品的时间成本，抢先一步占领市场，获得利润。组织的敏捷性主要表现为企业具有敏锐的市场需求信息的捕捉力，并能迅速调动企业内外一切可以利用的资源，以最快的速度满足市场需求的变化。具体来说，主要体现在两个方面：一方面，组织结构更加灵活。随着信息化程度的提高，使得企业经营生产程序发生了变化。许多工序已由原来传统的串行式改为并行式，即在打破工种和车间分工界限的基础上，按照零部件的流程，将研发、工程设计、工艺开发、生产制造及其他支持过程进行交叉运作，从而使产品开发从一开始就考虑到产品生命周期中的所有因素，包括质量、成本、速度和用户需求，极大地提高了企业经营效率，同时组织结构也呈现出极强的灵活性。另一方面，组织调配资源的速度更加快捷，能力更加强大。就是说，当企业察觉到市场出现的某种需求时，它能够迅速从本公司和其他企业选出各种优势力量，围绕市场需求组成流程团队，共同合作，以最快的速度推出适销对路的产品或服务，而一旦流程目标完成，这种团队便可以自行解体。各种资源又随之转移到其他的项目组织中去。总之，在市场日益多变的形势下，只有不断提高组织应变能力，增强敏捷性，才能使企业赢得市场先机，立于不败之地。
4. 柔性化。组织的柔性和敏捷性其实是相辅相成的，但是，"柔性"与"敏捷"是有区别的，它又含有全能的味道，具有适应不同情况的能力。例如：雇员们的多才多艺可以完成多种不同的任务。敏捷强调组织应变的高效灵活，柔性则强调转换的方便，且成本低廉。具有高柔性的企业组织，是指企业的组织结构对环境变化（市场需求、技术变革等）能够及时地、低成本地作出能动反应，即可以方便、灵活地进行组织本身的转换，以适应新的外界要求。组织柔性包括诸多方面的内容，如生产柔性、机器柔性、结构柔性、工艺柔性、人员柔性等。一般地说，柔性化就是指在保证经营合理的条件下，企业组织所具有的、相对于内外环境变化的适应性和可变性。这里又含有两层意思：（1）企业既包括相对于自身所处外部环境变化的应变转换能力，也包括相对于自身系统内部各种因素变化（如局部设备发生故障、空闲等待或生产流程出现排队拥挤等现象）的适应转换能力。（2）企业每进行一次组织的转换调整，其所花的时间较短，工作量较小，所需支付的成本费用也较低，符合经济上的合理性要求；否则，无论组织具有多强的可变性也不能称之为具有柔性。
3.1.2.2 建立面向流程的组织和供应链流程团队
供应链管理需要建立以流程为中心的组织，这与传统的以任务为中心的组织有很大的差别。过去，企业管理变化的方法是先将企业解冻，开发新的标准和程序，实施这些变化，然后再次将组织冻结起来。今天，变化的速度以及与失去竞争优势的极大风险要求企业建立灵活组织，以适应持续的变化，并利用供应链中任何地方的人员组成的知识团队。
以流程为中心的组织的建立具有两个前提：第一个前提是人员具有完成多种任务的能力。这意味着每个人员具有同时执行多个流程的能力，当需要时可以非常容易到从参加一个流程切换到参加另一个流程。第二个前提是组织应该是由跨企业职能的多个团队组成的"虚拟组织"，并且具有将公司外供应链成员的人力资源包括在内的能力。这些关注多个流程、经常在地理上分散的团队的主要目标，是将那些来自市场的面向顾客的问题转化成实际的可以测量的产品、流程或服务战略。他们的目的是通过虚拟地集成供应渠道网络中的能力，快速和完全地将赢得顾客的机会转化成能够满足市场的解决方案。
以流程为中心的供应链管理的组织可以多种形式出现，如合作伙伴、合资、战略联盟、合作协议、外购合同或者是渠道流程团队，具体取决于所采取的竞争战略。但这些组织形式有几个相似的特征。首先，所有的以流程为中心的组织都有成熟的战略规划，这些规则反映了组织的战略目标和使命，它不仅提供明确的方向，而且也提供了公司的价值观和文化准则。另外，这些规划帮助确定组织的竞争眼光，所追求的运作目标以及将公司内外的职能集成在一起的关键联系。明确的公司战略使得对生产流程的需求明朗化，并保证完成流程目标所必需的跨职能和跨渠道的虚拟团队的建立。第二，所有的以流程为中心的组织必须存在所谓的"优秀中心"。建立虚拟流程团队的能力取决于是否可以得到一大批可靠的高技能的知识工人，他们具有快速适应变化并执行平行任务的能力，他们掌握最新的信息并能使用它们，他们还应具备合作精神，能与别人一起高效工作。尽管组织仍旧划分为传统的营销、销售、工程、制造、分销、财务以及人力资源等部门，但这些部门已不再被高墙所封闭，而可看成是可以由实际的流程团队调用的称为"优秀中�"的资源库。优秀中心不执行任务，任务的执行是流程团队的事。部门经理仍将在他们特定的职业范围内雇用，培训并培养人员。然而他们的作用将从任务所有者和老板向职业导师或教练转化，他们的任务是持续不断地发展公司的劳动力技能和能力资源库。供应链中的优秀中心则应由各供应链成员的优秀中心组成。建立供应链流程团队则可从供应链优秀中心调用人员。第三个关键的要素是每个企业和供应链系统具有围绕具体流程，调动并激活人力资源的能力。今天快速发展的信息和通讯技术提供了联结内部和外部资源的能力，消除了过去团队成员对空间和时间的依赖关系。团队可以通过应用诸如E-mail、传真、计算机文件、分布式数据库、EDI和其它网络系统的主机，"实时"地发挥功能。Internet是团队网络化最有效的工具。Web技术的应用不但能使流程团队定义新的发展相互关系的方法，而且可以提供得到多种的知识和技能的途径，从而可以围绕网络的基础设施形成几乎不受限制的非正式团队。信息和通讯技术工具通过存贮企业内部或整个供应链中知识和解决问题的才能，增强优秀中心和多流程团队并使之实际化。
以流程为中心的供应链团队网络是一个非常复杂的横跨渠道的组织。图3-2描述了供应链管理的组织形式。它与传统的公司结构完全不同。事实上，它不是一个组织结构图，而是一种试图表示多企业的关注流程的团队网络的各种组件的模型。值得注意的是，金字塔组织中的传统陷井--封闭的部门高墙、固定的层级以及权威的狭窄定义，在这个模型中消失得无影无踪。相反，该模型说明了每个企业团队是如何进行集中，通过企业层级和渠道层级工作流程的有效执行，来激活协调供应链中的价值的。
图3-2 供应链管理流程团队的组成
资料来源：David F. Ross. Competing Through Supply Chain Management: Creating
Market-Winning Strategies Through Supply Chain Partnerships. New York:
Chapman & Hall, 1998.308.
模型的底部是企业层级和供应链层级的业务战略。这些战略的目的有两个：一是通过变革性思维和核心能力的集中获得取得竞争优势的新机会；二是执行以产品和增值服务为中心的运作目标。其上部则是每个公司内部的优秀中心，椭圆内是公司的管理者（教练）和由技能高超的专家们组成的职能部门。企业团队的组成则是通过分派优秀中心的人员来实现，这些团队可借助信息与通讯技术工具来完成特定的工作流程。每一个流程可以有一个"拥有者"，或者说是流程"协调者"，他负责制定目标、决策以及安排每天的优先任务。在模型的顶部则是供应链层级的优秀中心，它由选定的个人或整个公司的团队组成。在一个供应链层级的流程协调者的指导下，来完成整个供应链中的流程。
供应链管理流程团队的构成仅仅是对比传统层级结构与流程团队模型的一种方法。我们还可以从劳动力的使用和实际完成方式来找出它们之间的其它区别。在以流程为中心的组织中，人员不象原来那样被安排在一个狭义的部门内，而是非常频繁的流动，以很好地匹配流程的需要与个人的技能和态度。采购员仍然属于采购部门，在这里他可以得到发展和提升。然而，采购员会发现他们经常被派去参加多个跨部门的流程任务，例如去参加一个主要的新工程项目或供应链范围内供应商质量管理方案。另外，尽管流程协调者可以说是指导流程活动，但他们实际上已不�"老板"。流程协调者和教练提供指导和方向。实际实现流程目标和开创新的领域靠的是那些团队中的专家。因此，供应链管理流程团队可以认为是不断变化的，由教练、流程协调者和高技能的专家组成的集体，以共同完成特定流程，当目标完成后便解散。企业和供应链过程的总指导由最高管理者承担，他决定供应链战略，并协助解决企业目标与供应链总目标的冲突。
|