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2.2.1 培养企业的核心竞争力
核心竞争能力是企业赢得竞争的基础和关键，是企业的立足之本，尤其对于供应链管理来说，核心竞争能力更是必不可少的，因此，加强企业核心竞争能力的培养是企业实施供应链管理最为重要的支撑条件。
2.2.1.1 企业的核心竞争能力理论的起源与发展
企业核心竞争能力理论首先源于现代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种"规则"，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的"生产"特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。
企业核心竞争能力理论的迅速兴起与战略理论发展也密切相关。在管理科学的发展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代到60年代风行行为科学，20世纪70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初，麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出"五种竞争力（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争）"，三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集成）以及价值链分析等。波特的竞争战略理论通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策，这一理论在全球范围内产生了深远的影响。但是波特的理论没能突破把企业视为"黑箱"的局限，它实际上是以产业作研究对象，并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业的实践。
80年代后期，风行一时的业务流程再造曾一度淡漠人们对战略的关注，有些人曾开始怀疑战略计划的作用。到了90年代，加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德的战略理论标志着管理战略的复兴。他们认为，战略是学习和发现的过程，是一个多面体。他们提议公司少说"战略"或"计划"，多谈"战略化"，企业应关注自身的"核心竞争能力"，他们给核心竞争能力下的定义是"一门博采众长的学问，尤其是如何协调各种生产技巧，如何汇合各条技术分流"。他们号召企业把企业视为核心能力的组合，而不是经营单位的组合。加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德提出的核心竞争能力为90年代战略理论的发展做出了很大的贡献。
进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争能力领域，因为从长远考虑，企业竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。
所谓核心竞争能力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争能力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心竞争能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。
2.2.1.2 核心竞争能力的构成及其特性
构成核心竞争能力的要素，包括企业员工拥有的技能、企业的技术体系、管理体系和在企业中占主导地位的价值观念。企业的核心竞争能力是上述四种要素构成的一个有机整体，它反映了企业的基本素质与发展潜力。如果说企业在市场上的竞争，短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看，这种竞争实际上是核心能力的竞争。在构成企业核心能力的要素中，企业员工拥有的知识技能及融合在企业技术体系中的知识积累与物质条件，是企业进行技术创新的基本资源。而创新活动的各个环节都需要相应的管理体系进行有效的计划、组织、激励与控制。在企业中，占主导地位的价值观念是构成企业核心能力的一种无形因素。它强烈地影响企业领导和职工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。在技术创新活动中，观念往往融合于构成核心能力的其他三种要素中，对创新决策与实施产生影响。
核心竞争能力有三个方面的基本特性。
1. 构成要素的互补性。尽管对于不同的企业来说，核心能力诸要素所起作用的重要程度可能有所不同，在企业的不同发展阶段或不同的外部条件下，各种要素所起作用的显著程度也可能不同。但从总体上看，构成核心能力的诸要素是相互关联、相互影响、相互促进、相互渗透、相互制约的。企业核心能力是这些要素综合作用的体现。
2. 能力特性的竞争的独特性。每一个成功的企业的核心竞争能力都具有自己的特点，不容易被潜在的竞争对手模仿，而任何一个企业也都不能靠简单地模仿其他企业，建立和发展自己的核心竞争能力。企业一旦形成了自己的核心竞争能力，就可能在某一领域建立竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进自身的发展。依靠自身的核心竞争能力，企业还可以通过技术创新将经营领域扩展到不同的行业。例如，佳能公司利用在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描机、传真机等20多个领域的市场。
3. 作用的二重性。一方面，核心竞争能力作为供应链管理的资源基础和支持系统，当它适应竞争环境和企业发展战略的要求时，能有效地促进创新和企业发展；另一方面，作为竞争优势基础的企业核心能力必须适应企业外部环境的技术、市场和社会条件的变化，如果企业核心竞争能力不能适应外部环境的变化，原来对企业创新与发展起积极作用的核
心竞争能力就会成为阻碍企业创新与发展的消极因素。核心竞争能力的这种消极作用来源于核心能力刚性。核心竞争能力是企业在发展过程中基于长期的经验积累形成的一种制度化的体系，具有相对的稳定性。当外部环境发生变化时，稳定性很容易表现为某种抗拒变化的惰性，这种惰性就是核心能力刚性。供应链管理活动会对原有的系统带来某些变革，因此，必须对此予以关注。由于企业核心竞争能力正是企业在其发展历史上所作的一系列创新决策和长期创新实践的衍生物，因此，不断进行技术上和组织上的创新，是消除核心竞争能力刚性的最有效的办法。
2.2.1.3 核心竞争能力的形成
培养企业核心竞争力，是在全局统筹的基础上，进行"善战者，胜于易胜之地"，以达到纲举目张的运作过程，应着重从以下几方面入手。
1. 锁定目标。要想培育独特的核心竞争能力，企业必须明确自身努力的方向和目标，只有目标、方向明确，企业的资源配置、使用才能做到有的放矢，加速核心竞争优势的培养壮大。企业核心竞争力是一种独特的竞争优势。每一个企业都有不同的条件、情况，因此它所设置的目标方向也是不同的。一般来说，选择核心竞争能力的目标定位，主要应考虑以下一些因素：（1）自身资源状况，以往的知识储备；（2）行业现状及特点；（3）竞争对手的实力状态及对比情况；（4）关联领域的影响；（5）潜在竞争者及替代者的演变前景。由于核心竞争能力的形成所花的代价较大，且具有一定的刚性，会影响企业较长时期的经营运作，因此，企业在选择核心竞争能力培养方向时都较慎重，常常将目标锁定在最能影响行业发展前景的领域，以使企业掌握更大的竞争主动权。
2. 集中资源。集中资源就是将资源集中于企业选定的一项或某几项目标业务领域，以发挥最大资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争能力。在市场竞争日益激烈、创新成本与风险越来越大的当今时代，任何一个企业很难在所有业务活动中都成为世界上最杰出的。事实上，相对于复杂多变的外部环境而言，任何企业的资源都是有限的，只有将资源集中起来，形成合力，才有可能在目标领域取得突破，建立核心竞争能力。即使是当今世界著名的许多大企业，它们也大都将资源重点集中于某些关键性业务工作，以求在特定领域达到领先对手的目的。例如，美国的微软公司，日本的本田公司、索尼公司等著名企业，就分别集中资源致力于软件开发、复杂的芯片设计、小型发动机设计和微型电机系统开发工作，从而在各自的行业里取得了明显的竞争优势。对于我国企业来说，由于实力普遍较差，且可利用资源也有限，因此，更应该将有限的财力资源集中于适合自身条件的关键领域，建立独特的竞争优势。
3. 动态学习。坚持动态持续地学习、提高知识技能的积累和储备，是培养和增强核心竞争能力的关键。企业员工及组织所拥有的知识技能是重要的无形资产，是核心竞争能力中的主要因素。这种知识与技能包含两个层次：（1）员工个人的知识技能水平与结构。（2）企业员工的整体素质与知识技能结构。知识技能既包括现代科学技术知识与管理知识，也包括操作技能与实践经验。企业要建立与发展知识技能优势，必须在人力资源开发与管理中将知识技能的学习、扩散、积累与更新放在重要位置上。体现竞争能力的知识技能要具有领先水平，往往需要本企业的员工通过创新实践去发现与创造。因此，在实践中创造性地"干中学"，是全面提高职工素质，建立本企业的知识技能优势的一种不可替代的学习方式。在科技飞速发展、知识更新周期大大缩短、企业外部环境不断变化的情况下，职工个人和企业原有的知识都会在不断变化中落伍，必须进行持续动态地学习，不断地更新、重组知识技能要素与结构，保持动态地学习，才能维持和增强企业的核心竞争能力。动态持续的学习进程不仅有利于增强组织"学习如何学习"的能力，而且可以获得更大的学习曲线利益。
2.2.2 业务外包
供应链管理战略需要不断地培养企业的核心竞争能力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。
传统"垂直一体化"模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的市场环境。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的"垂直一体化"控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能，外包给世界范围内�"专家"企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等或有所减少，甚至还可以省去一些巨额投资。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的要领，正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成供应链。企业运作与管理也由"控制导向"转为"关系导向"。
企业实施供应链管理战略的成功与否不再由"垂直一体化"的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway
Logistics）公司。理斯维公司负责把通用汽车公司的零部件运到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量用于其核心业务上--制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心，处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的物流系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的"精细可视路线"技术，保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5
000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升值为7%，比利时1997年业务外包的总开支增加近2
350亿美元。
尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1
410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。总之，实行业务外包是实施供应链管理战略的另一项重要基础。
2.2.3 建立战略伙伴关系
建立战略伙伴关系是供应链管理战略实施的第三个支持条件。从历史上看，企业关系发展大致经过了三个阶段：传统的企业关系阶段（1960~1970年）、物流关系阶段（1970~1980年）、合作伙伴关系阶段（1990至今）。在传统的观念中，企业之间的关系是"买-卖"关系。企业的管理理念就是以生产为中心，企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与合作。在JIT和TQM等思想的推动下，从传统的以生产为中心的企业关系模式开始向物流关系模式转化。为了达到生产的均衡化和物流同步化，企业的各部门间以及企业之间开始合作与沟通。但这种基于物流关系的合作，仅仅处于运作层或技术层。随着科技的飞速发展和市场竞争的日益激烈，企业物流合作关系已不能适应。企业需要从战略的高度来考虑企业之间的合作，于是产生了战略伙伴关系的企业模型。
供应链管理战略强调供应链企业之间的密切合作，这与传统的买方与卖方的对手关系不同。有两个原因推动战略伙伴关系的产生。一是全球化：尽管供应链战略伙伴关系并非是万能的，但它在重塑全球范围内的业务伙伴的知识、原料以及市场资源方面的能力可以使企业更容易地进入未来的市场。例如产品的设计者、生产者、分销者和营销者通过信息技术和通讯技术可以建立门到门的网络系统，形成全球化的联盟。二是信息化：信息基础设施的不断增长，促进了全球范围内市场的形成。信息技术的广泛应用，增加了人们对以时间为基础的竞争战略的注意力。迫使企业不得不形成联盟，通过重塑供应链中的核心能力获得并保持市场优势，以减少与产品开发、生产和销售等有关的风险。
供应链管理战略伙伴关系与传统企业关系的比较见表2-1。
表2-1 传统企业关系与战略伙伴关系的比较
传统关系 战略伙伴关系
以交易为基础短期关系供应商数目多对手关系价格支配供应商投资少较少的信息共享公司独立各自职能领域相互作用少 以联盟为基础长期关系供应商数目少合作关系增值服务支配供应商和买方高投资广泛的产品、营销和物流信息共享通过联合决策，公司相互依赖买方和供应商职能领域相互作用大
在过去，竞争环境是独立的公司提供标准化的产品并追求较低的单位生产成本。如今，对顾客服务、低价格、快速配送和高度客户化的货物的要求，迫使公司不得不形成各种联盟，以保持市场优势。有些通过利用伙伴的能力来创建规模经济，从而避免增加的成本。另一些则寻求合并技术、设计和市场机能，以获得专门的竞争力并快速进入市场。还有一些则与竞争对手形成暂时联盟以求得暂时的优势。例如，IBM公司与苹果公司、Motorola公司合作共同开发和销售PowerPC芯片和操作系统，以结束DOS-Mac软件的独占地位。又例如，位于俄亥俄州的美国本田公司，十分强调与贸易伙伴的合作关系，它与Donnelly的合作关系就是一个最好的例子，本田美国公司从1996年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的伙伴关系无疑是它成功的关键因素之一。
另外还有一些则利用业务伙伴免费的能力来完成垂直一体化或范围经济。不论用什么方法，伙伴关系有一个共同的目的：快速集合特定的技巧和技术来设计、生产配送产品并提供相关服务的能力可以提供决定性的竞争优势。在当今的市场环境中，企业只有从战略的高度来看待供应链伙伴关系，方能保证供应链管理战略的成功实施。
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