供应链管理经过10多年的发展，现已经在发达国家的企业中得到了初步的应用。随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理也从单一的运作技术向战略方面发展。供应链管理战略已成为规划和指导供应链管理活动的总纲，它处于供应链管理支撑体系中的核心与首要地位。人们逐渐认识到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，必须从战略的高度看待供应链管理。本章将在分析供应链管理战略的基础上，讨论供应链管理的战略支撑体系。
2.1 供应链管理战略的产生和发展
2.1.1 供应链管理战略产生的必然性
2.1.1.1 战略管理的历史回顾
企业战略规划的开发和实施相对来说是一个较新的业务活动。在过去，尽管所有的企业都需要非常清楚地识别自己的产品、服务和顾客目标，并制定出为完成目标所需要的战略，但这些业务计划往往仅关心企业实物和财务资产的计算，以便优化现有的产品和流程。在大量生产、大量配送的年代，企业关心的是规模经济和范围经济，这可通过垂直集成、生产长生命周期且标准化的产品，以及稳定的制造过程来实现，降低成本是企业管理的关注点。这种环境下，企业经营的出发点是在现有的设备、设施和流程上投资，以便将规模生产的产品推向市场。顾客不得不适应这种大量生产的方式，若需要定制化产品来满足自己的特殊需要，不得不付高价购买。
60年代中后期，尤其是70年代，美国企业内临石油危机，经济膨胀和不确定性，外临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，因此不得不在优化运作以外，寻找新的取胜之道，其结果是企业对总体规划过程的兴趣愈来愈浓。总体规划过程不仅关注包括公司目标和资源分配在内的战略要素，而且也关注引导企业走出利润缩减、短产品生命周期、世界经济同步化、日益增加的劳动力和材料成本，以及寻求竞争优势的迷宫。企业的制造和物流快速响应环境变化的能力已成为公司生存的必需。管理学界开始重点研究如何适应当时的市场环境，以谋求对企业的管理实践提供理论指导。来自于军事的词汇--"战略"开始引入管理界。这一阶段管理理论主要有安索夫（Ansoff）的《公司战略》（1965）、《战略规划到战略管理》（1975），劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969），卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理――系统权变的观点》（1979）等。其中安索夫《战略规划到战略管理》一书的出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书认为，战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导，战略管理与以往的经营管理的不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。劳伦斯与罗斯奇认为，公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特和罗森茨韦克认为，企业管理中要根据企业所处的环境随机应变，组织应在稳定性、适应性、革新性之间保持动态平衡。
80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。几乎在一夜之间，公司的规划人员发现，仅仅关注向市场渗透，更加有效地分配资源、减少过程和额外成本，已不能使企业在急剧缩小的市场中处于领先地位。象施乐（Xerox）、RCA、Westinghouse、IBM 和西尔斯（Sears）这样的全球巨人，开始失去市场的绝对优势。象佳能、索尼、日立、Compaq和沃尔玛这样的敏捷反应性公司，在他们手中夺取了大量的市场份额，这些全球巨人败得非常惨重。究其原因，主要是因为他们的竞争对手采用先进的信息技术和诸如JIT、TQM和精细制造等管理思想和方法，通过缩减生产规模、重塑联盟伙伴的竞争力、按订单生产和大量缩短产品的上市时间，取得了竞争优势。在这一阶段，战略管理理论向前发展了一步。迈克尔·波特（M.E.Porter）的《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》等重要著作，对这一阶段的管理实践起到了非常积极的推动作用。
90年代，竞争环境更加残酷，企业不得不寻找新的竞争战略，寻找更加灵活的生产过程，要求在不增加成本的情况下，生产高质量和多样性的产品，并能利用现在的生产能力来生产变革性产品。为了满足顾客对高质量、低价格定制产品和服务，以及快速配送的要求，公司需要追求高度的灵活性。
90年代，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。过去，公司花费大量的时间和金钱来制定业务计划，以求获得企业的市场定位和业已获得的竞争优势；许多公司废弃或缩减他们的公司规划功能。许多管理者花极少的时间来考虑他们的竞争优势，设计他们必需的战略计划，以将他们的公司带向21世纪。这一阶段，对战略计划提出质疑的代表人物应该是亨利·明茨伯格，他在《战略计划的兴衰》一书中认为，战略计划只不过是例行公事，它总是缺乏创造力，没有真正的意义。企业放弃业务计划制定的原因是，他们将计划与战略规划混合起来。事实上，传统的业务计划多数是战术上或运作上的计划，而不是真正的关于战略方向的计划。因此，传统的所谓的"战略计划"并不能真正产生明确的、深思熟虑的战略，并指导企业在未来如何完成自己的计划。在当今快速变化的环境中，关注企业运作管理技术的战略，诸如重构、再造、连续改进和全面质量管理等，可以使企业追赶市场领先者，但却不能再造企业的竞争能力和产品，重塑技术和渠道联盟，以重新思考未来如何取得行业的竞争优势。加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为未来而竞争》，则标志着战略计划的复兴，本书对企业痴迷于规模缩减提出了批评，并且对核心竞争能力重新下了定义。竞争日益激烈的市场环境和战略计划的复兴，为供应链管理战略思想的形成起到了非常积极的推动作用。
2.1.1.2 供应链管理从单一的运作层向战略层转变
尽管企业关注自己的核心运作策略对企业的生存非常关键，然而它却严重地限制计划制定者的眼光。也许最关键的错误在于它基于的竞争模式已经在全球化的市场中不复存在。在大规模生产的时代，竞争力指的是向特定的市场提供比竞争对手更好的、价格更低的标准化的产品。市场中的胜者通过面向顾客、持续减少过程和额外成本，并在新的开发基础上和过程方面投资等，来巩固自己的竞争优势。由于产品和市场的变化不大，所以起步早的一些公司就可以在许多方面取得优势。然而这种内部的以企业自身为中心的竞争的问题是，一些市场的竞争对手可以一种非常规的方法对那些仍然热衷于运作策略的企业的市场优势构成威胁。其结果是一些拥有一流产品和忠实顾客的显赫公司，诸如Westinghouse, Honeywell, IBM, Digital 等发现他们在一些变革性公司的竞争面前，已失去了往日的行业领先和竞争地位。这些竞争者中有些通过克隆成功的产品、流程或组织结构，挤入曾经稳固的业务环境中；有些则重塑他们的竞争力，违反传统的市场边界，向那些成熟的公司争夺市场；还有一些则采用先进的技术和管理方式，不仅偷取业务，而且提出废除他们竞争对手的知识产权。这样的变革性公司已经发现了重塑合作团体和破坏垂直和水平一体化的传统概念的方法。
鉴于以上讨论，本书认为，当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移，企业要想在新的千年学会竞争，必须从两个方面考虑：第一个方面是继续关注传统的运作计划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量的依据。第二个方面是必须关注企业的战略规划，以便为企业提供未来发展的方向，决定未来的顾客是谁，最有利润的市场在哪里，企业需要什么样的竞争力，什么是企业的机会环境，什么样的渠道网络对发展未来的业务生态系统是必需的等。供应链管理战略正是在这样的背景下产生的。另外，随着供应链管理的发展，供应链管理开始从单一的运作技术向战略方面发展，这是供应链管理自身发展的必然。根据Deloitte咨询公司的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链管理的计划。其他原因还有：
（1）缺乏应用和集成技术的能力。
（2）协调企业资源的权重不高。
（3）改革关键流程的阻力。
（4）跨职能的障碍。
（5）缺乏有效衡量供应链绩效的评价指标。
以上情况反映出一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有把它看作企业战略的一个组成部分。从Deloitte咨询公司揭示的影响供应链管理绩效的几个原因看，需要一个从全局的角度进行规划的战略性思考，才能彻底解决上述反映出的问题，因为所有这些影响供应链管理绩效的因素都不是哪一个部门能够解决的，也不是一蹴而就的。因此，从战略的角度考虑供应链管理的地位具有十分重要的意义，否则许多相关问题都无法得到有效解决。
2.1.2 供应链管理战略的关注点
传统的战略规划围绕预测、财务分析、市场和产品定位展开，其目的是寻求获得市场领先地位的最好机会，然后在业务单位和项目上分配资金和生产资源，来确保任务的完成。90年代，许多公司都以企业再造方法来取得竞争优势，然而收效甚微。因为这种方法常使公司过分关注战术和运作上的计划，而不考虑如何将公司引向未来。传统的方法包括以下几个方面的缺点。首先，它依赖的是大规模生产和追求规模与范围经济时代的工业范式；另外，计划的时间跨度很短，往往是几年，而不是十年甚至几十年。其次，企业往往根据现有的产品和业务单位来制定他们的计划，而不是根据整个企业或供应链制定计划。最后，计划制定者非常倾向于现有的产品或服务与竞争对手展开竞争，而不是以面向未来的眼光，发展新能力，并与供应链成员密切合作，从而形成新的企业生态系统。
战略规划仍是一个正在发展中的概念。1980年迈克尔·波特提出，公司的计划应当将在公司内部或外部市场中发现的竞争因素包括在内。加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为，竞争的焦点应放在加强和重塑企业的核心竞争能力，这一概念极大地拓宽了传统的战略计划的视野。但他们对战略规划的概念理解有一个共同的特点，那就是其主要关注点是企业，尽管为企业制定战略规划起到了非常重要的指导作用，然而一旦跨越企业界限，就显得比较薄弱。供应链管理战略要求计划制定者，不仅关注企业本身，而且要关注整个供应链。供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。这一概念非常重要。事实上，不论公司层次上的产品和服务有多好，组织结构多有效，资源和生产过程多优越，他们独自获得竞争能力是有限的，不可能将这些联盟伙伴的优势结合起来，形成一种供应链管理战略所取得的竞争能力。90年代那些抢先占有竞争优势和市场份额不断增长的公司得到了极大的发展，其最主要的原因就是他们实施了供应链管理战略，将他们的关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。我们可以拿IBM和DELL的PC机销售作一比较。IBM公司应该说是世界上一流的公司，拥有多种新技术、新产品和多项专利，但PC机利润远不如DELL公司。其主要原因是DELL公司虽然在新技术和专利方面不如IBM，但他能够根据客户需要，将供应链中成员的生产资源和创新知识整合起来，对价值链进行重组。
当今快速发展的第三方物流服务业是实施供应链管理战略最为成功的实例。诸如Ryder, Schneider, Leaseway 以及J.B.Hunt等公司最初都是单纯的合同运输商。在80年代，随着人们对JIT配送和增值服务要求的提高和人员的大量裁减，这些运输公司开始将精力集中在如何重塑他们的价值，以提供廉价的、高质量的物流服务，以便获取更大的市场份额。通过将关注点放在提供全程物流服务，这些公司开始演变成提供从仓储、运输、物流、信息系统，到增值处理、订单完成和补货等内容在内的全程物流服务提供者。他们的业务向这些领域的延伸标志着他们已不仅仅是合同服务商，他们已与所服务的公司成为长期的合作伙伴。90年代，随着对第三方物流服务需求的不断增加，第三方物流提供者发现他们不能独自完成市场所需的服务类型与质量，第三方物流服务商开始建立了物流联盟，以便拓宽他们的服务范围。当前，第三方物流联盟已得到了快速的发展。
2.1.3 供应链管理战略的实施
2.1.3.1 供应链管理战略实施需要明确的问题
实施供应链管理战略必须明确企业的业务目的，形成可以与企业运作业务单位和供应链伙伴合作的战略。在企业制定业务计划和战略时，高层管理者必须首先明确以下几项内容：
（1）企业的长远目标是什么？
（2）当前企业与供应链伙伴之间的关系的优势是什么？需要什么样的新伙伴才能获得竞争战略的唯一资源？
（3）企业对自己所在的行业的改变能力有多大？
（4）企业是否可以扩展它的竞争边界，以获得新市场？
（5）企业是否可以生产出全新的产品，并进入新的竞争空间？
（6）企业的竞争优势和劣势是什么？
（7）企业的竞争结构如何？如何建立核心竞争能力以增强竞争优势？
（8）为了获得并保持现在和未来的竞争力应该做哪些改变？
（9）企业应如何最好地管理它的生产资产，为了完成利润目标和股东期望，需要什么投资回报？
在回答了上述问题之后，企业的管理者就该将公司的目标、战略等，与他们的组织、经济和市场现实结合起来考虑。为了保持在竞争中的优势，公司必须不断地对自己进行再定位，以探索市场变化和在技术方面的突破，并找出经济条件方面的改变。
2.1.3.2 战略规划的要素
当今顶尖公司的业务战略规划包括三个既相互区分又相互联系的部分，见图2-1。战略规划过程的第一个方面是定义企业的目的。目的应该是广义的长期的目标和态度，它能够指导作为组织实体的公司的努力，也可以指导企业每一个成员的个体行动。根据彼得·德鲁克的理论，企业的目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。

图2-1 供应链管理战略规划的内容
成功实施战略规划的第二个方面是明确企业的战略性竞争任务。战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。尽管企业的战略任务往往从企业现有的市场，运作结构，产品、流程以及顾客目标开始，但它的确是在新的竞争空间发现市场机会、指导企业激活变革性竞争力的有力手段，而这些竞争力存在于企业内部，或者在供应链中。战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？
有效战略计划的最后一个方面是形成公司的核心运作策略。企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。其中最为重要的是，决定采用什么样的产品策略、什么样的定价和促销方案、什么样的分销渠道，选择什么样的供应链伙伴，会给企业提供最好的市场份额和高利润。核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。
2.1.3.3 建立供应链管理战略优势
建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企业结构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新的市场机会，从而进入竞争对手尚无准备好或不敢进入的竞争空间。思考未来以及能够将你带到未来的战略是一件十分艰苦的工作，这比仅仅开发详细的能使企业追赶行业领先者的运作和流程重组的策略要难得多。因为它是研究竞争者、找出竞争差别，然后改进效绩和消除流程的缺陷。然而，开发战略规划则需要一种洞察未来市场需求的能力。过去企业管理者炼就了制定运作计划的本领，他们经常没有能力做的事情就是对未来市场、新的竞争力的定位，以及形成新的联盟与设计新流程和新产品。
建立供应链竞争优势，需要企业极大地扩宽企业的目标，明确目的和手段，改变以往仅将注意力集中在成本和市场方面的小的改进，而在于着眼未来，弄清未来的顾客是谁，公司与供应链伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先占领市场的领先地位。建立供应链竞争优势，还要求企业改变以往的对每年的例行计划、已存在的行业结构、业务单位预算和成本、竞争对手的标杆瞄准以及市场细分的过分关注，而去关注一个持续不断的过程，这一过程围绕核心竞争能力、新功能、渠道联盟、机会等构建，以便能够洞察在未来市场中获得领先地位所需的技术、竞争力和产品。最后，最具活力的竞争战略需要整个企业和供应链伙伴的积极参与，而不是仅由企业的管理者和几个学MBA的职员组成的小组来完成。建立供应链战略需要从以下4个方面入手。
1. 执行有效的战略
在今天的全球市场中，只有那些能够开发充满活力和创造市场的竞争战略的公司，才能获得市场的领先地位。尽管核心运作策略仍是短期或中期绩效衡量的有效手段，但供应链管理战略却是创造未来优秀公司的有力武器。
2. 建立有效的业务渠道
以时间为基础的竞争和垂直一体化的解体，使得公司不能独自一家参加竞争。事实上，非常明显，市场属于那些在构建供应链和通过供应链竞争方面比对手更强的企业，而不是那些仅以自己产品和市场为基础的企业。未来极大的机会属于那些能与其它企业，包括竞争对手密切合作的企业。例如，未来某一天，微软可能会发现英特尔（Intel）是他的供应商，买方（客户），竞争对手或合作伙伴。目的并不是自私地开发周围的供应链伙伴，而是建立不可战胜的联盟，提供共同的竞争能力的源泉，以便成功进入对手行业或创造全新的行业。
3. 进行赢得市场的变革
随着产品生命周期的缩短、要求个性化产品和服务需求的提高，企业不得不改变以往的仅满足以纯产品/成本为基础的市场做法。尽管企业继续生产出高质量、低成本的产品仍非常关键，企业必须持续将他们的注意力集中在追求大胆的跨企业的变革，以便为客户提供别人无法提供的解决方案。
4. 设计具有竞争力的企业
根据加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德的理论，有几种方法可以获得竞争优势。首先，公司可以寻找在已成熟的行业改变游戏规则，如沃尔玛在零售业。第二，公司可以寻求重新勾画传统行业的边界，如狄斯尼收购ABC公司以重塑娱乐业的面貌。最后，真正的创新公司可以寻求发现全新的行业和市场，如微软在计算机软件方面仅仅痴迷于缩减劳动力成本、资产和流程的周期还不能获得市场的领先地位，而关注创造全新市场和重塑旧市场的战略才是成功的法宝。
2.1.3.4 建立供应链管理战略计划的原则
1. 观察。今天的组织必须能够识别和收集市场、产品、技术和运作方面的信息。精确的信息确保企业能够将竞技场看得清楚，识别潜在的问题和机会，并且在竞争对手企业形成威胁之前就制止他们。
2. 定位。执行者必须能以获得的信息为基础，持续地对公司进行再定位，以应对不断变化的竞争环境。其效果取决于是否存在灵活的组织和技术，以便能够重新定位，回击对手的进攻，并在竞争空间寻找机会。企业对生产过程的重新定位和对资源的再分配的速度，与开发竞争机会的成功的水平存在着必然的联系。
3. 决策。准确的信息，集中的目标和资源以及灵敏的流程与组织，对执行有效的决策非常关键。目标模糊或不确定的信息会使决策变得困难，并且结果也不确定。取胜的决策能够帮助企业获得对未来市场的远见，并弄清成功后会带来什么。
4. 执行。有效的战略规划不是一张指导日常活动的路图。战略规则识别在产品和市场方面取得期望的突破所必需的资源和竞争力，以使企业能获得竞争的领先地位。当企业将战略转变为具体的产品或服务；或与顶尖的客户和供应商建立联盟；或与可能的竞争对手承担联合开发任务；或应用新技术的实际过程开始时，战略可能调整，以适应新的市场机会。