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供应链管理事实上是知识经济时代兴起的一种集成管理，因此，它的形成动因是追求集成带来的实际效果，即集成效应。从管理角度看，供应链管理的集成效应最终体现在管理活动和经济效果上。本节将从探讨供应链管理的产生动因开始，讨论供应链管理与物流管理、战略管理、营销管理及业务流程重组之间的内在联系。
1.3.1 供应链管理的形成动因
首先，供应链管理是管理指导思想的转变。自从1911年泰勒创建科学管理理论以来，管理学已经历了将近百年的历史，管理理论经过了五个阶段：（1）古典管理理论阶段；（2）行为科学理论与管理丛林阶段；（3）以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的阶段；（4）企业再造阶段；（5）全球化和知识经济时代的组织管理阶段。在80年代以前，管理理论的大厦一直建立在亚当·斯密分工理论的基础上。强调分工已成为传统管理模式的主要特征。这种管理模式一直持续到企业再造理论的产生。80年代以后，随着以高科技为主导的时代的到来，经济增长的推动因素逐渐由劳动力、资本转为科技知识，世界经济一体化发展也越来越快，由此导致了人类社会实践的规模和范围越来越大，其复杂性也愈益增加。现代企业的任何一项管理活动，要涉及大量的技术、经济以及政治、环境、社会心理和伦理等问题，许多问题是跨企业、跨国界的，它打破了传统分工的界限，管理的指导思想也从着重分工转为集成，这种管理哲学的变革，对供应链管理思想的产生起到积极的促进作用。其次，由于全球化市场竞争越来越激烈，企业面临的风险也越来越大，企业仅靠自身已不能取得竞争优势，不得不联合起来，形成各种虚拟组织，以取得在市场中的领先优势。第三，供应链管理产生的第三个动因来自于一个经济学原理，那就是交易可以使每个人或每个企业的状况变得更好，即使每个人或者每个企业在所有方面都比别人强，还是能在交易中得到最大的利益。因此企业应该将自己的主要精力集中在最核心的业务上，其它业务可以外包出去，这样就可以最大限度地提高企业的获利能力。
1.3.2 供应链管理与战略管理
60年代末到70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本与欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断发展，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势。来自军事的词汇"战略"开始引入管理界。战略管理则应运而生。战略管理是企业高层以管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业的全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理与以往的经营管理的不同之处在于面向未来，动态地、持续地完成从决策到实现的过程。1980年迈克·波特的《竞争战略》一书的问世，可谓把战略管理的理论推向了高峰，许多思想被认为是战略管理思想。1985年波特在《竞争优势》一书中，提出了价值链概念。波特的价值链理论认为，任何一个组织均可以看作是由一系列相关的基本行为组成。这些活动包括五项基本活动和四项支持活动，这五项基本活动是内部物流、基本运作、外部物流、市场营销和销售以及服务；四项支持活动是采购、技术开发、人力资源管理和企业的基础设施。波特的价值链是面向职能部门的，资源在企业的流动过程就是企业的各部门不断对其增加价值的过程。价值链为企业获得竞争优势提供一种非常有用的成本分析工具。价值链理论为供应链管理理论的发展起到了非常积极的推动作用，供应链可以看作是价值链向企业外部的延伸，企业要关注自身的竞争优势，则必须关注自己内部的价值链，然而企业使自己所处的整个供应链获得竞争优势，则必须关注整个供应链中的价值增加过程。供应链管理和价值链管理都是一种战略管理的思想和方法。
90年代，急剧变化的市场环境，使得企业逐渐认识到，仅靠自身的竞争优势已经无法获得领先地位，企业不得不考虑到自身的核心能力和资源与供应链上其它成员的核心能力和资源的集成，并将建立战略联盟作为自己获得领导地位的战略工具，这一趋势推动供应链战略管理思想的发展。因此，供应链管理是战略管理理论的延伸和发展。
1.3.3 供应链管理与业务流程重组
80年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越被应用于企业管理，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业的管理制度、流程、组织、文化、技术等方面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的"企业重组革命"；日本企业也于90年代开始了所谓的"第二次管理"革命，这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。1993年由迈克尔·海默（M.Hammer）博士和詹姆斯·昌佩(J.Champy)合著的《再造企业――管理革命的宣言书》，构造了企业再造理论的框架。他们认为现代企业普遍存在着"大企业病"。面对日新月异的变化和激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，必须进行"脱胎换骨式的革命"，只有这样才能迎接生存和发展的挑战。企业再造的首要任务是业务流程重组（BPR），它是企业获得竞争优势与生存方式的首要途径。
业务流程重组对传统的以劳动分工为基础的管理思想提出了挑战，认为企业只有对现有流程进行分析，去掉那些非增值流程，才能重新获得生命力。然而在90年代初，盛行一时的业务流程重组并没能取得预想的效果。当企业发现许多内部流程都依赖于外部流程，仅对内部流程进行重组取得的效果是不显著的，如果没有贸易伙伴的合作，对企业外部流程和跨企业流程进行重组，业务流程重组只能取得渐进效果。于是企业开始关注供应链的整个流程，开始与贸易伙伴之间对整个供应链流程进行重组，这为供应链管理思想的产生和发展起到了促进作用。可以认为，供应链流程重组是业务流程重组从企业内流程重组向跨企业间流程重组的发展。
1.3.4 供应链管理与营销管理
20世纪50年代开始，在全球范围内，展开了以信息技术、计算机、微电子技术、激光技术、生物工程、空间技术、海洋工程、新材料和新能源以及系统工程等方法作为技术群体的革命。世界新的技术革命带来的社会全面发展，为政府、工业企业和各行各业制定规则和决策，造成了一个与过去截然不同的崭新局面。由于社会生产力的空前提高，经济的迅速增长，市场形势发生了重大变化：一方面商品供应大大增加，新产品不断涌现，买方市场全面形成；另一方面由于西方政府采取了一系列刺激需求的政策，使市场需求在量和质的方面都大为提高。居民的购买力水平和文化教育水平提高了，对商品的要求也相应提高，挑选产品时也越来越严格，此时现代市场营销观念以及一整套现代经营战略方法应运而生，营销管理的理论和方法得到空前的发展。目前以顾客为中心的现代营销观念，已经逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念。谁能在最短的时间内，以最小的成本满足顾客的需求，谁就能获得较大的竞争优势。持续不断地满足客户价值已成为当今营销管理的主要目标，这一点与供应链管理的目标是一致的。90年代初发展起来的供应链管理方法(ECR)，其关注的焦点则是优化产品组合、优化促销、优化新产品介绍，这与营销管理的任务是一致的。事实上，供应链管理概念的提出、发展和完善与市场营销环境有着非常密切的关系。从市场营销的角度看，供应链管理运作是一种有效的对营销渠道的管理。在供应链中，原材料经生产、销售到顾客使用产品，这个复杂的过程既有增值过程又有非增值过程。增值过程包括组装、加工等过程活动；非增值过程包括普通的货物运输过程等。据统计，价值增加过程只占时间的5%，其余95%的时间处于非增值过程。当技术改造可用来取得竞争优势时，通过对增值过程的改造，可以使企业在一定时间内获利。但当各个企业都掌握了关键技术时，企业的竞争力则体现在95%的非增值过程上。当今社会，产品在技术上的差别越来越小，围绕产品的竞争已经从产品本身转向产品的服务上，以顾客为中心的营销战略需要准确地理解顾客的价值，方能取得竞争优势。而持续地满足顾客价值，则需要供应链上成员的共同努力。
90年代初期，美国市场营销专家提出了整体市场营销（total marketing)理论，它在经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念之后提出的一种新的营销理论。该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统的市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者、职员等。整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行思考。例如，对供应商市场的营销时，传统营销理论的做法把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争中心的竞争市场形成。整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系。整体市场营销理论还认为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。因此，不但要重视供应链上关联企业的市场营销，也要对竞争对手展开市场营销研究。通过加强与竞争者之间的了解和沟通，力求能够影响竞争者的行为方式，使竞争态势朝有利的方向发展，避免恶性竞争，共同构建有序的市场竞争环境。
基于上述分析，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的。因此，市场营销理论的发展对供应链管理思想的产生起了重要的推动作用。
1.3.5 供应链管理与物流管理
许多学者将供应链管理认为是物流一体化管理的一部分或代名词，其原因是供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理是物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。David
F.Ross将供应链管理的演化分为四个阶段。第一阶段是仓储与运输，第二阶段是总成本管理，第三阶段是物流一体化管理，第四阶段是供应链管理，参见图1-3。物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本，而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴的密切合作来获得潜在竞争优势。物流是为满足顾客需求，对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存，进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分，可见物流管理的战略导向是顾客需求，物流是供应链过程的一部分。物流一体化将物流视为获取最大的内部战略优势的资源，而供应链管理则以物流运作的一体化为基础，来创�"虚拟组织"，它超过渠道界限，将所有的核心竞争能力联结在一起，以便所有的供应渠道来探求竞争优势的未知领域。供应链管理与物流一体化的区别可以从以下三个方面加以说明：
阶段1:1960年前 阶段2:1970-1980年 阶段3:1980-1990年 阶段4:1990年以后
图1-3 供应链管理的发展
（1）供应链管理是物流运作管理的扩展。供应链管理要求企业从仅关注物流活动优化，转到关注优化所有的企业职能，包括需求管理、市场营销和销售，制造、财务和物流，将这些活动紧密地集成起来，以实现在产品设计、制造、分销、顾客服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。鉴于成本控制对市场的成功仍很关键，物流绩效将逐渐根据整个企业的JIT和快速响应目标做评估。这种内部的定位要求高层管理将企业的战略计划和组织结构的关注点放在他们的物流职能的能力上。
（2）供应链管理是物流一体化管理的延伸。供应链管理将公司外部存在的竞争优势机会包含在内，关注外部集成和跨企业的业务职能，通过重塑他们与他们的代理商、顾客和第三方联盟之间的关系，来寻找生产率的提高和竞争空间的扩大。通过信息技术和通讯技术的应用，将整个供应链联接在一起，企业将视他们自己和他们的贸易伙伴为一个扩展企业，从而形成一种创造市场价值的全新方法。
（3）供应链管理是物流管理的新战略。供应链管理的运作方面关注传统的物流运作任务，如加速供应链库存的流动，以贸易伙伴一起优化内部职能，并且提供一种在整个供应链上持续降低成本以提高生产率的机制。然而供应链管理的关键要素、真正力量，将在于它的战略方面。供应链管理扩展企业的外部定位和网络能力将使公司建立一个共同市场和竞争视野，构造一个变革性渠道联盟，以寻找在产品和服务方面的重大突破，并且管理复杂的渠道关系，使企业能主导市场方向，产生有关的新业务，探索关键性的新机会。
通过以上的讨论，我们可看到，供应链管理的产生有着深刻的经济学和管理学动因。它与物流管理、战略管理、营销管理与业务流程重组等有着十分密切的内在联系。供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果。可以在许多管理学科中找到供应链管理的雏形，它位于物流管理、业务流程重组、战略管理及营销管理等学科发展的交汇点上，见图1-4。但供应链管理绝不是这些管理学的内容的叠加，它需要从一个全新的角度考察和理解。
图1-4 供应链管理的产生
1.3.6 供应链管理与传统企业管理模式的比较
供应链管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说，传统管理方式是以分工理论为基础，而供应链管理则突出一体化的整合思想，二者的出发点显然是迥异的。由于集成贯穿了供应链管理活动的全局和整个过程，因而各项管理对象、资源要素，可以实现全方位、全范围和全阶段的优化，激发单项优势之间的聚变放大作用，从而最终促进整个管理活动的效果和效率的提高。
由于供应链管理是在知识经济时代诞生的一种新型管理模式，它所面临的管理环境与以往相比截然不同，因此，与工业化鼎盛时期产生发展的传统的企业管理理论相比，供应链管理在研究、处理问题的方法上有很大不同。传统的企业管理重视劳动分工与专业化，技术与管理的界限分明；供应链管理则重视系统的集成，如设计、制造、销售过程的集成，技术、管理与人的集成等。传统的企业管理着重研究企业内部人、物料、设备技术等各项资源的合理配置和有效利用；供应链管理则不单对企业内部各类资源，还注重把企业内部条件与外部环境结合起来，对企业外部可用资源也进行有效的利用。传统的企业管理着重研究人与机器、人与环境的关系，目的在于改善劳动条件、提高体力劳动的工作效率；供应链管理则更加注重人的智力因素与精神因素的作用，强调通过组织结构、工作方式的改变，发挥人的主动性、积极性和创造性，建立一个人机和谐、综合集成的系统。传统的企业管理方法重物流、轻信息，重过程分解、轻系统优化，而供应链管理则正好弥补了这些缺陷。
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