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1.1 供应链与供应链管理的概念
 
 

供应链与供应链管理概念的提出只有十几年的历史，目前尚未形成一套完整的理论体系。为了让读者对供应链及其管理的概念有一个比较深入的了解，并为本书以后的讨论铺垫理论基础，本章着重从理论的角度对供应链管理进行探讨，分析了供应链及其管理的概念。然后对供应链管理的内容、特征、原则和目标等进行归纳，并对供应链管理和传统管理模式进行比较，论述了供应链管理的形成动因及其与营销管理、战略管理、物流管理、企业再造等管理理论与方法之间的内在联系，分析了供应链管理所面临的问题。
1.1 供应链与供应链管理的概念
供应链的概念是80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的"Supply Chain"，供应链管理则译自英文的"Supply Chain Management(SCM)"。有人考虑到供应链的内涵，包括供给和需求两个方面，将其意译为"供需链"。但从当前的发展趋势看，国内的大多数学者都倾向于"供应链"的说法，因此，本书沿用这一译法。
关于供应链管理目前还没有一个公认的定义，许多国内外学者对供应链管理的发展做出了卓越的贡献。
1.1.1 国内外对供应链管理的各种论述
同任何管理学科特别是那些正在发展中的管理学科一样，供应链管理现有很多定义。
有些早期的学者认为，供应链管理是物流一体化的另一种说法。例如David J. Bloombery, Adrian Murray和Joe B. Hanna认为，供应链管理是物流一体化的另一个术语。但它尤其关注与有形产品有关的活动。J.L.Gattorna和D.W.Walters认为，如果说物流管理要在战略方面施加较大的影响的话，需要一种结构化和正式的方法来实现，这一个结构化的方法就是通过供应链的概念来实现的。
美国供应链专家Robert B. Handfield和Ernest L. Niches 对供应链及供应链管理的定义如下：
供应链包括了产品从原材料阶段（开采阶段）一直到最终用户手中这一过程，与产品的流动和转化，以及伴随的信息流动有关的所有活动。信息在供应链上可以向下流动，也可以向上流动。
供应链管理是通过改善供应链关系对这些活动进行集成（整合），从而获得持续的竞争优势。这一定义强调了从原材料获取到最终用户这一过程中，与物流和信息流有关的所有活动，将供应链定义落脚到活动集合上，并强调了供应链关系的重要性，该概念与物流一体化管理的概念比较接近。
Fred A.Kuglin从制造商的角度给供应链管理的定义是：
制造商和它的供应商、分销商以及最终顾客也就是供应链的节点协同工作，向市场提供顾客期望和愿意购买的产品和服务，并愿意支付产品或服务在整个生命周期内的费用。供应链是一个多企业组成的集团，就象一个扩展企业（extended enterprise）一样起作用，以充分利用人员、流程、技术和绩效评价标准等共享资源，实现协同运作，从而高质量、低成本、且快速地向市场提供客户满意的产品和服务。这一概念突出了供应链管理是以顾客为中心，通过企业之间的密切合作，以低成本、高效率地满足顾客的需求，并强调顾客愿意在产品和服务的整个生命周期内支付费用。这一定义虽然突出了供应链管理的重点是提高供应链的效率，但与物流一体化的概念还是十分接近。
Ellram认为，供应链管理是在供应商以及到最终用户的过程中，用于计划和控制物资流动的集成的管理方法，Evens认为："供应链管理就是通过前馈的信息和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连结成一个整体的模式"。这两个定义也没能突破物流一体化的范围。
另外一些学者认为，供应链管理是一种渠道管理学科。例如Cooper认为，供应链管理为企业提供了一个跨企业边界的渠道观察点，由此，所有产品运动阶段，不论合作的、政治的、地域的边界在哪里，从原料供应到最后向最终用户发送，都以计划和监控的方式进行。Lalorde将供应链管理定义为："通过对从采购到消费的有形的物资流动及其相关的信息流动，进行同步化的管理，来实现增强顾客价值的传递。Walton和Miller指出，供应链的概念就是贸易伙伴间的战略集成。还有一些人认为供应链管理是一种战略管理。例如香港货品编码协会认为："供应链管理是一种业务战略，它使在供应链中的贸易伙伴共同承担责任，携手合作，使客户实现最低的供应链费用，为客户/消费者带来更大的价值"。
我国学者在供应链管理概念的研究时，特别倾向于将供应链及供应链管理分开来定义。例如有人认为："供应链是相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家，供应商和零售商组成的网络；供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计，规划和控制的过�" 。这一定义将供应链定义在"网络"上，突出了对供应链渠道的运作管理。有人认为供应链是指由原材料（供应商）、制造商、分销商、顾客组成的链状结构，通道或网络；供应链管理是指通过对供应链中的物流和信息流进行设计、规划、控制与优化，以满足顾客需求，并保证供应链中的成员取得相应的绩效的整个管理过程。这一定义又将供应链定义在链状结构、通道或网络，认为供应链管理则是一种管理过程。有人认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体；使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。这一定义将供应链定位在功能网链结构上，而对供应链管理的定义则用它的任务来限定。有人认为，供应链是描述商品需－产－供过程中各实体和活动及其相互关系变化的网络。这一定义将供应链定义在实体、活动和结构的集合，阐明了供应链不仅是一种结构，而且还包括以结构为基础的实体的活动及相互关系。还有一些学者认为�"供应链是产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商及最终客户组成的网络，供应链管理则是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行的计划、组织和控制"。这一定义将供应链定义为一种网络，将供应链管理定义为一种运作管理。
综观国内学者对供应链及其管理的定义，大多数学者都对供应链定义为由各实体组成的网络，而对供应链管理则定义成一种运作管理，或是一种渠道管理，或是物流管理的延伸，都没能从战略的高度对供应链管理进行定义。如果不从战略的高度对供应链管理进行定义，将不能全部反映它的真正内涵。
1.1.2 造成供应链管理概念混乱的原因
目前，供应链管理概念的混乱有两个主要的原因：
一是供应链管理出现仅仅10多年的时间，其理论形成落后于具体的实践，目前它还是一个刚刚兴起的管理概念，没有形成一套完整的知识体。往往以一种实施方法出现，如高效消费者响应（ECR）、快速响应（QR）等。正如20世纪80年代在管理界盛行一时的实时管理（JIT）、全面质量管理（TQM），人们从各种角度来描述供应链管理，并在各种业务过程中使用供应链管理。例如在1996年10月举行的美国生产和库存管理协会（APICS）会议上，有人将供应链定义为一种管理物流资产的方法，一种JIT采购理论的延伸，一种同供应商密切合作的方法，是一种使公司在物流决策中和顾客互动的技术，是一种信息技术和通信技术结合带来的新的物流模型。所有这些对供应链管理的原理和范围方面的理解的不一致性，影响了统一的供应链管理概念的形成。另外，当今许多领先级的公司为了使他们在其合作伙伴渠道网络内的价值产生过程发挥出更高效的性能，不断寻找更新的战略业务理念，使得供应链管理仍处于发展之中，这种不断的发展变化也造成了供应链管理概念的混乱。
二是供应链管理与现代物流（物流一体化）之间的混乱。目前，物流组织的有效定位已经成为竞争优势的基本手段，这包括创造顾客价值、降低运作成本、开发市场和销售、增强运作的灵活性。为了使企业能够通过将实际的运作范围、现有的能力、机会和选择，同顾客需求同步化，将企业的关注焦点放在市场目标上，确实需要一个稳健的物流战略。当前物流管理发展趋势是：物流管理不仅包括对内部物流职能进行管理，而且要在整个供应链中，对物资流和信息流进行集成化和同步化管理，有人将之称为物流供应链。这样做的目标是精心安排企业外部物流，以便能够将所有渠道连接成一个统一运作的整体，通过将库存、生产及分销等资源在整个渠道中的集成，以便使企业能够在降低供应链总成本的同时，了解最佳的顾客价值。由于上述原因，许多学者将物流管理（物流一体化）和供应链管理作为一个同义词，或认为供应链管理是物流一体化管理的组成部分或延伸。例如，Christopher说："我们必须注意到，供应链管理的概念尽管比较新，实际上它仅仅是物流的逻辑延伸"。与之类似，Gopal和Cypress在给物流下定义时说："供应链管理这一术语经常和物流管理混用"。
基于以上两方面的原因，到目前为止，国内外尚无一种公认的供应链管理的定义。
1.1.3 供应链的定义
在分析了国内外学者对供应链的定义之后，本书认为给供应链下定义需要考虑以下几个问题：
首先，供应链应该由一些实体组成。这种实体有三种类型：法律实体、功能实体和物理实体。法律实体如原材料供应商、制造商、零售商等；功能实体如公司的某一部分（运输部门，财务部门等）；物理实体如某一仓库，物流中心等。这些实体跨越了生产领域和流通领域，包括产品（服务）的生产、交换和消费，它们在产品的生产、交换和消费中，一环扣一环，错综复杂，形成一种链状结构或网状结构。
其次，应该考虑实体的各项活动，正是这些活动，才保证了产品或服务在供应链的传递。
最后，我们必须以系统的观点来看待供应链，还应该考虑到实体之间的相互关系，考虑到它们之间的互动关系，依赖关系，共同完成产品或服务的供需平衡。
供应链的定义为：
供应链是在产品或服务的生产和流通过程所涉及到的所有实体，以及他们的活动及相互关系组成的网络系统。按照这一定义，本书认为供应链可以划分为物流供应链、商流供应链、信息供应链等。若按交易实体又可分为零售业供应链、制造业供应链等，若按产品分又可分为消费品供应链、服装供应链等。
1.1.4 供应链管理的定义
在分析了国内外学者对供应链管理定义和没有统一定义的原因之后，本书认为，给供应链管理下定义应从以下几个方面考虑：
首先，供应链管理是一种运作管理技术，它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展为大到所有的企业职能。这些职能包括市场营销、加工制造和财务，所有这些职能都以最佳的方式紧密地结合在一起，成为一个整体。在这个层面上的企业集成将使企业管理者能够将他们日常的、在竞争中起决定性作用的主要价值活动的运作联接在一起，并保持高度的协同。这种运作活动包括四个方面，第一个方面是输入物流，包括销售预测、库存计划、寻找资源和采购以及内向运输；第二个方面是处理活动，包括生产、增值处理、处理过程中的库存管理以及产成品仓储；第三个方面是输出活动，包括产成品存货、顾客订单管理、外部和企业内的运输活动；第四方面包括物流系统计划、物流设计和物流控制。对供应链管理的运作进行高效管理，可以确保围绕着企业的战术目标，将所有的工作职能优化，并为顾客创造价值。
其次，供应链管理是物流一体化管理的扩展，其目的是将组织的物流职能和供应链中合作伙伴使用的对等职能的物流部分进行合并或紧密联接，以便将企业内部物流职能和外部供应商和顾客，或者第三方物流联盟联接在一起，形成一个完整的集成化系统。另外，还能使库存计划人员直接通过计算机网络查看他们供应商的库存，或者使生产人员能够满足统一计划的顾客需求。在当今的业务环境中，任何企业都不能独立地参与竞争，或是自己全部占有保持市场领导地位的所有竞争能力和知识，所以对物流环节的集成，是供应链运作管理的一个重要方面。
最后，应该指出的是，供应链管理的第三个，也是最重要的方面是它的战略方面。供应链管理的实际应用是以一个共同的目标为核心组织在一起的。最初，供应链管理被认为是一种关于加快物品和信息在供应通道中流动的运作管理活动，这种活动可以优化业务环节，并能使他们和供应链中的伙伴的活动保持同步，以在整个供应链中降低成本，提高生产率。然而这仅是供应链管理概念所涵盖的一部分，供应链管理应加入至关重要的战略方面。供应链管理包含加快发货速度，降低成本的方面，也包含利用新的管理方法和信息技术的力量，以便在针对市场具体需求的产品和服务方面实现重大突破。尽管供应链管理的运作方面能为企业提供生存能力及市场竞争能力，然而供应链管理的战略作用使得供应链中的合作伙伴达成共识，构筑发展和互利的供应链联盟，管理复杂的客户和供应商之间的关系，以便在市场中处于领导地位，并开拓业务，探索新的机遇。
通过以上讨论，给出了供应链管理的定义：
供应链管理是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，而对企业所处的供应链中（不论企业内部，还是企业外部）的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。
1.2 供应链管理的理论基础
1.2.1 供应链的结构模型
在供应链模型研究方面，王圣广与马士华的研究较深入。他们将供应链分为四种模型：静态链状模型、动态链状模型、网状模型和石墨模型，这些模型对于正确理解供应链的结构非常有用。
供应链是一个网络系统，任何产品的供应链都由一个以上的链条组成，供应链的结构模型必须将供应链的各实体（法律实体、功能实体、物理实体，或称为供应链的节点），以及与产品或服务的物流渠道和营销渠道包括在内。根据本章第1节给供应链下的定义，我们可将供应链的模型简化如图1-1。

订单流 需求变化，不同的补货频率
物料/物品流 不同的补货前导时间，变化的服务水平
图1-1 供应链的结构模型
建立模型的目的是突出供应链的特性，以便贸易伙伴能够更加清楚地了解他们自己的供应链机制，通过检查他们的运作，找出那些非增值因素，以使供应链的成员都能获利。
从图1-1可以看出，供应链不是一条单一的链条。链状网络中的企业可能具有共同的交叉点，每部分并不能孤立地运作，交叉的程度因企业而异，每一个企业既是供应商，又是客户。
参与到贸易过程中的每个公司，不论是原材料供应者、制造者、批发者、分销者、还是零售者，都必须增加价值。价值的增加可以通过不同的方式实现，并且可以通过成本和时间来衡量。消费者的目标是在每一次收到的产品组合中获得最大增值，并付出最少的费用。供应链上的贸易伙伴将在充分共享信息的基础上，增加响应速度，消除非增值过程，生产出具有高客户价值的产品，无论它是服务，还是半成品或成品。
供应链中的库存用于缓冲不确定性及需求的变化。每个贸易伙伴都应该认识到共享信息的重要性，对供应链的改进无法独立进行。
信息将在供应链中向上或向下流动，或者从最终客户开始，或者在中间供应商和客户之间。物料、产品或货物从供应链中向下流动。
1.2.2 供应链的节点、长度和体积
1.2.2.1 供应链的节点
在大多数国内外学者对供应链的论述中，都没有提及供应链的节点的定义，有些人认为节点指的是供应链的企业；另一些人认为指供应链中的库存；还有些人认为是指供应链上每个企业的战略经营单位。认为节点是企业，只注意了供应链中的营销方面，却忽视了物流渠道；认为节点是库存，则只包括了供应链中的物流渠道，却忽视了营销渠道；而强调节点是战略业务单位，则不能包括那些没有决策能力的仅仅完成产品物流功能的物流设施，如仓库、码头等。本书认为供应链中的节点指供应链中的实体，包括法律实体、功能实体和物理实体。法律实体指合作存在的机构，功能实体指法律实体内的具体部门，物理实体指具体的地址等。例如某一仓库、码头等。
1.2.2.2 供应链的长度和体积
供应链上的每一个节点都可能持有库存。前导时间（lead time），可以用天数表示，一些快速的供应链可以用小时测量，所有前导时间之和（从消费者到供应商）称为供应链的长度。它是对需求增加超过库存的安全极限时，供应链反应时间的测量。
在供应链每一节点的库存必须考虑，对所有的库存都需要用天数或小时来表示。供应链的体积是所有前导时间与持有库存之和。它是当需求急剧下降时，需要对供应链中的存货（节点上或运输中）排除干净的时间的测量。
对供应链的节点、长度及时间进行分析的目的，在于找到减少供应链长度和体积的方法，并确定正确的补货频率，找出非增值活动，使整个供应链得到优化。
1.2.3 供应链的特征
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网络系统，由供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个实体是一个节点，节点和节点之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：
1. 复杂性。因为供应链节点组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
2. 动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点需要动态的更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3. 面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
4. 交叉性。对于产品而言，每种产品的供应链都由多个链条组成。对于企业而言，每个企业既可以是这个链条的成员，同时又是另一个链条的成员，众多的链条形成交叉结构，增加了供应链协调管理的难度。
1.2.4 供应链的类型
有关供应链的分类，目前研究尚不多见。乔恩·休斯等在《供应链再造》一书中，将供应链分为9种类型；马士华在《供应链管理》中将供应链按3种方法进行分类。本书总结了其它文献的研究成果，根据不同的划分标准，将供应链分为以下4种类型。
1. 稳定的供应链和动态的供应链
根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对
稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。
2. 平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3. 有效性供应链和反应性供应链
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效
性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
4. 推动式供应链和拉动式供应链
面对当前全球化市场竞争日益激烈，企业的发展乃至生存在不同程度上受到威胁。在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，提高管理不同模式的供应链的能力就显得非常重要了。
"推动"模式是传统的供应链模式，指根据商品的库存情况，有计划的地将商品推销给客户。而当前更多的是"拉动"模式，顾名思义，该供应链模式源于客户需求，客户是供应链中一切业务的源动力。两种供应链模式的流程见图1-2。
推动模式 拉动模式
制造商
● 以财政、市场为动力的预测●主计划● 根据分销中心库存(预定安全库存水平)而进行的补货● 手工订购单和开发票

图1-2 推动式与拉动式供应链模式的比较

在"拉动"模式中，零售商通过POS系统采集客户所购商品的确切信息；数据在分销仓库中经汇总分析后又传给制造商。这样，制造商就可以为下一次向分销仓库补货提前做准备，同时调整交货计划和采购计划，更新生产计划；原材料供应商也可以改变他们相应的交货计划。
1.2.5 供应链管理的原则和目标
供应链管理的原则是：（1）供应链管理必须站在一个战略的高度来对供应链中的核心能力和资源进行集成；（2）供应链管理必须以客户为中心，使整个供应链成为一个具有高度竞争力的，能为消费者提供最大价值的源泉；（3）强调供应链中贸易伙伴之间的密切合作，共享利益，共担分险；（4）应用现代信息技术和通信技术，如条码技术、POS系统、电子数据交换等；（5）遵从共同的标准和规范，将它们应用于原材料、产品、服务、运输单元和位置的标识至关重要。EAN(International Article Numbering Association)标识和自动数据采集标准是改进过程的重要部分。
供应链管理的目标是：（1）持续不断地提高企业在市场上的领先地位；（2）不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；（3）根据市场需求的扩大，不断地满足顾客价值；（4）根据市场的不断变化，缩短从产品的生产到消费者手中的时间；（5）根据市场的不确定性，缩短供应与需求的距离；（6）根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种损耗，从而降低整个物流成本和物流费用，使物、货在供应链中的库存下降；（7）提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，并赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应，从而得到人尽其才，物尽其用，货畅其流。
1.2.6 供应链管理的内容
在相关的文献中，对供应链管理所涉及的范围和内容的论述比较少见。有人认为供应链管理包括生产管理和市场营销两个过程；还有人认为供应链管理涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。这些说法都不能真正反映供应链管理的内涵。事实上供应链管理的范围和内容与对供应链管理的定义是分不开的。如果我们将供应链管理仅仅定义为一种运作管理的话，那么它关注的焦点将是与优化分销和制造过程、加速库存和信息在整个供应链的流动有关的日常运作性能。在本书对供应链管理的定义认为，供应链管理不仅包括运作管理，而且包括战略管理。通过向供应链管理概念中增加战略动力，供应链管理则是一种全新的面貌。供应链管理为供应链中的各个独立的企业作为一个统一的竞争主体参与竞争提供了一个概念性的框架，这意谓着企业之间不仅仅是共享库存信息和通过电子数据交换传递信息，供应链管理支持将各个企业的市场营销、产品设计、生产物流计划和在各个企业中存在的其它活动集成起来，形成一个密切联系且增值的供应链，其目的是对快速变化的全球市场作出反应。因此，供应链管理的内容包含了供应链上各企业的全部活动，包括：渠道联盟建立、信息和通信技术支持、业务预测、联合产品设计、定价和促销、需求与供应计划、寻找货源和原料获取、制造以及物流管理等。
1.2.7 供应链管理的主要职能和流程
供应链管理的主要职能包括营销管理、物流一体化管理、生产过程管理以及财务管理等。
营销管理：管理整个供应链的市场营销过程和销售过程，以及持续不断地提供客户价值。
物流一体化管理：管理自供应商开始的物流。它包括生产计划、采购和库存管理。
生产过程管理：管理生产过程，降低生产成本。
财务管理：利用财务媒体，与供应商及客户一起管理资金流。
供应链管理的主要流程包括计划、实施和评估三个阶段。
计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。这需要深入了解客户的需求，同时也是成功管理供应链的根本所在。
实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及物流配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商业过程的集成系统。
评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的决策，更有效地反应变化的市场需求。利用电子商务工具，如财务管理系统，可进行有效的信息审核和分析。为了解决信息通路问题，许多公司正在开发集成数据仓库，它可提供数据分析工具，管理者能够在不影响系统运作性能的情形下分析商业信息。
1.2.8 供应链管理的特征
1. 管理目标呈现多元化特征和超常的性质
在传统的管理活动中，管理目标一般是针对现有问题来制定的，设计的管理行为主要着力于最终解决问题，因此管理的目标比较单一，以最终能解决问题为管理的追求；供应链管理的目标则较复杂，它不仅追求问题的最终解决，而且还关注解决问题的方式，要求以最快的速度、最优的方式、最佳的途径解决问题。这就使得管理的目标既有时间方面的要求，也有成本方面的要求，同时还有效果的追求。例如�"在最合适的时间，将合适的产品，以最低的价格送到合适的消费者手中"，正说明了供应链管理的目标多元化。在供应链管理的各项目标中，有些目标以常规眼光来看是相互矛盾和冲突的。传统管理目标的定位主要是建立在企业自身可以利用的资源基础之上，即企业在确定管理目标时，是以当前现有的资源条件作为决策依据，强调目标的现实可行性。但在供应链管理中，企业的管理目标却往往较少受到自身资源实力的限制。这是因为通过内外资源的集成使用，企业可以超越自身实力来进行管理目标定位，从而延伸企业的目标，显示出超常的性质。
2. 管理视域极大拓宽
管理视域代表着管理主体行为的活动范围。管理视域越窄，管理行为就越受限制，管理的影响力度也就必然越小。在集成思想指导下，供应链管理的视野得到极大的拓宽，过去那种围绕企业内某具体部门，或某个企业或某个行业的点、线或面式的管理疆域，现在已被一种更加开放的全方位、立体式的管理空间所取代。在这里，管理的触角从一个部门伸到了另外一个部门，从企业内伸到了企业外，从本行业伸到了其他相关的诸多行业。总之，管理视野是全方位、立体状的，从而为供应链管理提供了充分自由的运作空间。
3. 管理要素更加多样，包容度大大增加
在过去的管理活动中，人、财、物，是基本的管理要素。随着社会科技的进步，一方面，上述管理要素的内容不断演化更新；另一方面，各种新的管理要素也大量涌现，各种管理要素的重要性也相继发生转换。由于科技已上升为经济增长的主要推动力量，因而它在管理中的地位也变得至关重要。在供应链管理中，管理要素的种类和范围都比以往有更大的拓展。从人、财、物，到信息、知识、策略等，管理对象无所不包，几乎涵盖了所有的软、硬资源要素，因而使得管理者的选择余地大大增加，同时管理难度也进一步加大。尤其应引起管理人员注意的是，软性要素在供应链管理中的作用日渐重要，由于供应链管理中知识、智力的含量大大增加，在许多情况下，信息、策略和科技等软性要素常常是决定供应链管理成败的关键。
4. 管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊
从本质上来看，企业供应链管理行为既是由企业内在本质所决定的并受企业支配的各项活动的总和，又是随着外界环境的变化而变化并受外在环境刺激所作出的各种决策和对策的反应。供应链管理行为所涵盖的不只是企业内部的技术行为，而是涉及一系列广泛而又复杂的社会经济行为。它融合了宏观与微观、纵向与横向、外部环境与内部要素的交互作用，并且彼此之间形成一个密切相关的、动态的、开放的有机整体。而且，其中的各项要素之间又交织成相互依赖、相互制约、相互促进的关系链，从而使得供应链管理行为极其复杂，难以把握。另外，由于供应链管理打破了传统管理系统的边界限制，追求企业内外资源要素的优化整合，即企业的内部资源、功能及优势与外界的可以相互转化、相互协调、相互利用，形成一种"内部优势外在化、外部资源内在�"的态势，从而使管理的系统边界越来越难以确定。因此，在供应链管理中，必须运用非常规的分析方法才有可能较好地把握管理系统的内在本质。
1.3 供应链管理的形成动因及其在管理学中的地位
供应链管理事实上是知识经济时代兴起的一种集成管理，因此，它的形成动因是追求集成带来的实际效果，即集成效应。从管理角度看，供应链管理的集成效应最终体现在管理活动和经济效果上。本节将从探讨供应链管理的产生动因开始，讨论供应链管理与物流管理、战略管理、营销管理及业务流程重组之间的内在联系。
1.3.1 供应链管理的形成动因
首先，供应链管理是管理指导思想的转变。自从1911年泰勒创建科学管理理论以来，管理学已经历了将近百年的历史，管理理论经过了五个阶段：（1）古典管理理论阶段；（2）行为科学理论与管理丛林阶段；（3）以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的阶段；（4）企业再造阶段；（5）全球化和知识经济时代的组织管理阶段。在80年代以前，管理理论的大厦一直建立在亚当·斯密分工理论的基础上。强调分工已成为传统管理模式的主要特征。这种管理模式一直持续到企业再造理论的产生。80年代以后，随着以高科技为主导的时代的到来，经济增长的推动因素逐渐由劳动力、资本转为科技知识，世界经济一体化发展也越来越快，由此导致了人类社会实践的规模和范围越来越大，其复杂性也愈益增加。现代企业的任何一项管理活动，要涉及大量的技术、经济以及政治、环境、社会心理和伦理等问题，许多问题是跨企业、跨国界的，它打破了传统分工的界限，管理的指导思想也从着重分工转为集成，这种管理哲学的变革，对供应链管理思想的产生起到积极的促进作用。其次，由于全球化市场竞争越来越激烈，企业面临的风险也越来越大，企业仅靠自身已不能取得竞争优势，不得不联合起来，形成各种虚拟组织，以取得在市场中的领先优势。第三，供应链管理产生的第三个动因来自于一个经济学原理，那就是交易可以使每个人或每个企业的状况变得更好，即使每个人或者每个企业在所有方面都比别人强，还是能在交易中得到最大的利益。因此企业应该将自己的主要精力集中在最核心的业务上，其它业务可以外包出去，这样就可以最大限度地提高企业的获利能力。
1.3.2 供应链管理与战略管理
60年代末到70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本与欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断发展，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势。来自军事的词汇"战�"开始引入管理界。战略管理则应运而生。战略管理是企业高层以管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业的全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理与以往的经营管理的不同之处在于面向未来，动态地、持续地完成从决策到实现的过程。1980年迈克·波特的《竞争战略》一书的问世，可谓把战略管理的理论推向了高峰，许多思想被认为是战略管理思想。1985年波特在《竞争优势》一书中，提出了价值链概念。波特的价值链理论认为，任何一个组织均可以看作是由一系列相关的基本行为组成。这些活动包括五项基本活动和四项支持活动，这五项基本活动是内部物流、基本运作、外部物流、市场营销和销售以及服务；四项支持活动是采购、技术开发、人力资源管理和企业的基础设施。波特的价值链是面向职能部门的，资源在企业的流动过程就是企业的各部门不断对其增加价值的过程。价值链为企业获得竞争优势提供一种非常有用的成本分析工具。价值链理论为供应链管理理论的发展起到了非常积极的推动作用，供应链可以看作是价值链向企业外部的延伸，企业要关注自身的竞争优势，则必须关注自己内部的价值链，然而企业使自己所处的整个供应链获得竞争优势，则必须关注整个供应链中的价值增加过程。供应链管理和价值链管理都是一种战略管理的思想和方法。
90年代，急剧变化的市场环境，使得企业逐渐认识到，仅靠自身的竞争优势已经无法获得领先地位，企业不得不考虑到自身的核心能力和资源与供应链上其它成员的核心能力和资源的集成，并将建立战略联盟作为自己获得领导地位的战略工具，这一趋势推动供应链战略管理思想的发展。因此，供应链管理是战略管理理论的延伸和发展。
1.3.3 供应链管理与业务流程重组
80年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越被应用于企业管理，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业的管理制度、流程、组织、文化、技术等方面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的"企业重组革命"；日本企业也于90年代开始了所谓的"第二次管理"革命，这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。1993年由迈克尔·海默（M.Hammer）博士和詹姆斯·昌佩(J.Champy)合著的《再造企业――管理革命的宣言书》，构造了企业再造理论的框架。他们认为现代企业普遍存在着"大企业病"。面对日新月异的变化和激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，必须进行"脱胎换骨式的革命"，只有这样才能迎接生存和发展的挑战。企业再造的首要任务是业务流程重组（BPR），它是企业获得竞争优势与生存方式的首要途径。
业务流程重组对传统的以劳动分工为基础的管理思想提出了挑战，认为企业只有对现有流程进行分析，去掉那些非增值流程，才能重新获得生命力。然而在90年代初，盛行一时的业务流程重组并没能取得预想的效果。当企业发现许多内部流程都依赖于外部流程，仅对内部流程进行重组取得的效果是不显著的，如果没有贸易伙伴的合作，对企业外部流程和跨企业流程进行重组，业务流程重组只能取得渐进效果。于是企业开始关注供应链的整个流程，开始与贸易伙伴之间对整个供应链流程进行重组，这为供应链管理思想的产生和发展起到了促进作用。可以认为，供应链流程重组是业务流程重组从企业内流程重组向跨企业间流程重组的发展。
1.3.4 供应链管理与营销管理
20世纪50年代开始，在全球范围内，展开了以信息技术、计算机、微电子技术、激光技术、生物工程、空间技术、海洋工程、新材料和新能源以及系统工程等方法作为技术群体的革命。世界新的技术革命带来的社会全面发展，为政府、工业企业和各行各业制定规则和决策，造成了一个与过去截然不同的崭新局面。由于社会生产力的空前提高，经济的迅速增长，市场形势发生了重大变化：一方面商品供应大大增加，新产品不断涌现，买方市场全面形成；另一方面由于西方政府采取了一系列刺激需求的政策，使市场需求在量和质的方面都大为提高。居民的购买力水平和文化教育水平提高了，对商品的要求也相应提高，挑选产品时也越来越严格，此时现代市场营销观念以及一整套现代经营战略方法应运而生，营销管理的理论和方法得到空前的发展。目前以顾客为中心的现代营销观念，已经逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念。谁能在最短的时间内，以最小的成本满足顾客的需求，谁就能获得较大的竞争优势。持续不断地满足客户价值已成为当今营销管理的主要目标，这一点与供应链管理的目标是一致的。90年代初发展起来的供应链管理方法(ECR)，其关注的焦点则是优化产品组合、优化促销、优化新产品介绍，这与营销管理的任务是一致的。事实上，供应链管理概念的提出、发展和完善与市场营销环境有着非常密切的关系。从市场营销的角度看，供应链管理运作是一种有效的对营销渠道的管理。在供应链中，原材料经生产、销售到顾客使用产品，这个复杂的过程既有增值过程又有非增值过程。增值过程包括组装、加工等过程活动；非增值过程包括普通的货物运输过程等。据统计，价值增加过程只占时间的5%，其余95%的时间处于非增值过程。当技术改造可用来取得竞争优势时，通过对增值过程的改造，可以使企业在一定时间内获利。但当各个企业都掌握了关键技术时，企业的竞争力则体现在95%的非增值过程上。当今社会，产品在技术上的差别越来越小，围绕产品的竞争已经从产品本身转向产品的服务上，以顾客为中心的营销战略需要准确地理解顾客的价值，方能取得竞争优势。而持续地满足顾客价值，则需要供应链上成员的共同努力。
90年代初期，美国市场营销专家提出了整体市场营销（total marketing)理论，它在经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念之后提出的一种新的营销理论。该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统的市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者、职员等。整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行思考。例如，对供应商市场的营销时，传统营销理论的做法把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争中心的竞争市场形成。整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系。整体市场营销理论还认为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。因此，不但要重视供应链上关联企业的市场营销，也要对竞争对手展开市场营销研究。通过加强与竞争者之间的了解和沟通，力求能够影响竞争者的行为方式，使竞争态势朝有利的方向发展，避免恶性竞争，共同构建有序的市场竞争环境。
基于上述分析，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的。因此，市场营销理论的发展对供应链管理思想的产生起了重要的推动作用。
1.3.5 供应链管理与物流管理
许多学者将供应链管理认为是物流一体化管理的一部分或代名词，其原因是供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理是物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。David F.Ross将供应链管理的演化分为四个阶段。第一阶段是仓储与运输，第二阶段是总成本管理，第三阶段是物流一体化管理，第四阶段是供应链管理，参见图1-3。物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本，而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴的密切合作来获得潜在竞争优势。物流是为满足顾客需求，对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存，进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分，可见物流管理的战略导向是顾客需求，物流是供应链过程的一部分。物流一体化将物流视为获取最大的内部战略优势的资源，而供应链管理则以物流运作的一体化为基础，来创建"虚拟组织"，它超过渠道界限，将所有的核心竞争能力联结在一起，以便所有的供应渠道来探求竞争优势的未知领域。供应链管理与物流一体化的区别可以从以下三个方面加以说明：
阶段1:1960年前 阶段2:1970-1980年 阶段3:1980-1990年 阶段4:1990年以后

图1-3 供应链管理的发展
（1）供应链管理是物流运作管理的扩展。供应链管理要求企业从仅关注物流活动优化，转到关注优化所有的企业职能，包括需求管理、市场营销和销售，制造、财务和物流，将这些活动紧密地集成起来，以实现在产品设计、制造、分销、顾客服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。鉴于成本控制对市场的成功仍很关键，物流绩效将逐渐根据整个企业的JIT和快速响应目标做评估。这种内部的定位要求高层管理将企业的战略计划和组织结构的关注点放在他们的物流职能的能力上。
（2）供应链管理是物流一体化管理的延伸。供应链管理将公司外部存在的竞争优势机会包含在内，关注外部集成和跨企业的业务职能，通过重塑他们与他们的代理商、顾客和第三方联盟之间的关系，来寻找生产率的提高和竞争空间的扩大。通过信息技术和通讯技术的应用，将整个供应链联接在一起，企业将视他们自己和他们的贸易伙伴为一个扩展企业，从而形成一种创造市场价值的全新方法。
（3）供应链管理是物流管理的新战略。供应链管理的运作方面关注传统的物流运作任务，如加速供应链库存的流动，以贸易伙伴一起优化内部职能，并且提供一种在整个供应链上持续降低成本以提高生产率的机制。然而供应链管理的关键要素、真正力量，将在于它的战略方面。供应链管理扩展企业的外部定位和网络能力将使公司建立一个共同市场和竞争视野，构造一个变革性渠道联盟，以寻找在产品和服务方面的重大突破，并且管理复杂的渠道关系，使企业能主导市场方向，产生有关的新业务，探索关键性的新机会。
通过以上的讨论，我们可看到，供应链管理的产生有着深刻的经济学和管理学动因。它与物流管理、战略管理、营销管理与业务流程重组等有着十分密切的内在联系。供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果。可以在许多管理学科中找到供应链管理的雏形，它位于物流管理、业务流程重组、战略管理及营销管理等学科发展的交汇点上，见图1-4。但供应链管理绝不是这些管理学的内容的叠加，它需要从一个全新的角度考察和理解。


图1-4 供应链管理的产生
1.3.6 供应链管理与传统企业管理模式的比较
供应链管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说，传统管理方式是以分工理论为基础，而供应链管理则突出一体化的整合思想，二者的出发点显然是迥异的。由于集成贯穿了供应链管理活动的全局和整个过程，因而各项管理对象、资源要素，可以实现全方位、全范围和全阶段的优化，激发单项优势之间的聚变放大作用，从而最终促进整个管理活动的效果和效率的提高。
由于供应链管理是在知识经济时代诞生的一种新型管理模式，它所面临的管理环境与以往相比截然不同，因此，与工业化鼎盛时期产生发展的传统的企业管理理论相比，供应链管理在研究、处理问题的方法上有很大不同。传统的企业管理重视劳动分工与专业化，技术与管理的界限分明；供应链管理则重视系统的集成，如设计、制造、销售过程的集成，技术、管理与人的集成等。传统的企业管理着重研究企业内部人、物料、设备技术等各项资源的合理配置和有效利用；供应链管理则不单对企业内部各类资源，还注重把企业内部条件与外部环境结合起来，对企业外部可用资源也进行有效的利用。传统的企业管理着重研究人与机器、人与环境的关系，目的在于改善劳动条件、提高体力劳动的工作效率；供应链管理则更加注重人的智力因素与精神因素的作用，强调通过组织结构、工作方式的改变，发挥人的主动性、积极性和创造性，建立一个人机和谐、综合集成的系统。传统的企业管理方法重物流、轻信息，重过程分解、轻系统优化，而供应链管理则正好弥补了这些缺陷。
1.4 供应链管理面临的问题
尽管供应链管理中技术和财务方面的支撑是非常重要的，但却不是实施供应链管理的主要障碍。国外的经验表明，实施供应链管理的主要障碍来自于组织内部和贸易伙伴间的协调。
这些组织内部的障碍既与企业文化有关，又与各部门的职能划分有关。传统的垂直型组织结构使得每一个职能部门都能独立完成自己的任务且独立评估。而供应链管理的变革却是跨越职能界限的，因此，传统的组织结构给供应链管理造成了主要的障碍。现有的对效绩的评估系统也是实施供应链管理的另一个主要障碍。因为每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效益。例如运输部门追求低运输费用；采购部门愿意增加订量以减少单价；销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。
建立优化的供应链，需在贸易伙伴间建立信任、诚实和开放的关系，贸易伙伴间的障碍主要是供应链中的各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。
例如："使用较小的箱体尺寸"，在当前的评价系统指导下，很少能看到小箱体尺寸带来的利益。工厂管理者不会（因人工成本更高），产品管理者不会（因包装成本更高），批发仓库管理者不会（因人工成本更高），商店管理者也不会（因存货人工成本更高）。然而，据估算，将货物包装箱体的尺寸减半，可以将平均零售库存降低30％~40％。由于降低了商店成本要远远高于其它步骤中浪费的成本，因此，从整个供应链的角度来看，系统的投资收益是增加的。
又如：生产商与零售商，从目标上讲，它们是一致的，那就是扩大销售利益，加速资金周转。但长期以来，由于市场和观念等因素的影响，零售商往往忽视了与供应商改善关系，甚至处于"欠款进货"的恶性循环之中。从表面上看，零售商的资金使用和周转没有受到影响，且为此沾沾自喜。事实上，这种运作方式大大损害了零售商与供应商的关系，损坏了整体供应链的运作效率。对于零售商而言，最直接的表现就是进货成本居高不下。
由此可见，供应链管理需要一个新的评估系统。为使整个供应链的效益最大，有时需要牺牲某一个贸易伙伴的利益，或者某一个职能部门的利益。新的评估系统应能对每个贸易伙伴、每个职能部门在优化供应链中所起的作用作出正确评估，在此基础上分配优化供应链带来的利益。
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